底薪和提成哪个重要

雨醉心竹

　底薪与提成，销售经理更看重哪个？昨日，武汉某IT产品代理公司人力资源部经理肖海，向记者讲出了他做薪酬设计的苦恼。

　　上周，老总让肖海为销售经理们制订一个合理的薪酬体系。目前，该公司销售经理的薪酬采取底薪加提成的方式，该薪资体系下，老员工因有固定的客户群，不用太努力就可拿到高工资，而新人由于无成熟的客户群，似乎很难看到希望，公司人才流动性很大。老总要求在工资总额变化不大的前提下，既要留住人才，又要适当拉开差距。肖海陷入苦恼中：若增加底薪，提成相对减少，这无疑养了“懒汉”；但若减少底薪，增加提成，又会加大新人的流动性。

　　当晚，肖海把这个难题“贴”到他常去的人力资源网站上，引起诸多网友争论。其中，网友阿雅的“猴子摘桃理论”让肖海颇为赞赏。阿雅认为，销售人员在乎的是可预期的收入，正如猴子摘桃，看得见，摸不着；跳一跳，能摘到。

　　受此启发，肖海制定出一套新的薪酬方案。他以优秀员工的销售额做基准，并参考市场的扩充潜力，定下销售任务。员工完成该任务后，可拿到基本底薪及相应的奖金或提成。同时，对超额完成的任务，实行阶梯状奖励机制，如超额完成10%的任务后，提成比例将从5%升至7%，以此刺激员工的工作激情。

　　另外，对新员工多考核一些定性的东西，如定量销售额等。同时，适当动摇老员工的薪资体系，使其有点危机感。

七七

你想说什么？

jack197902

对员工来说，当然底薪最重要；对老板来说，那就是提成罗。做为新酬制订者，应考虑两方面的利益平衡点！

janechun

这通常是根据公司的经营业绩，以及销售模式产品长期市场状态，奖金兑现信誉来看。

提成虽然需要建议将提成更细腻化，就是说提成进行细分。而且提成一定要有一个透明天花板。当员工做到一定的饿程度就是接触到天花板的时候公司应该采取培养其职业规划生涯的成长，对其本人进行详细的个人专业特长优势评估以后，采取学习升迁或者调任其他的更高一项工作或者晋级为公司的资深业务进行其他的荣誉奖励，比如：此人可以在年终参加公司统一的优秀资深员工去哪里旅游或者折合成其他的物质方面的奖励，而再将物质奖励进行细分。等等

提成和分红绝对不能超过公司总赢利的35%。给年一一个比喻：我们的那些抗生素和消炎药品打的多了就不起做用，同样的道理。升级换代。只有采取这样的手法，我为以前的公司就是这样做的，问题并不困难解决关键是明白老板的心思更看中哪些，你的业务更看中哪些，你公司的赢利如何。

janechun

人力资源的奖金工资考核实际上最后是在考验一个HR是否更精通人性管理，因为工资奖金与提成分红等等，最终你会发现都会转到人的需要上面来。所以牵引着他们的需要走是最容易的，但是如何牵引就不止是HR部门自己的事情涉及到企业整个运做甚至其他部门整体的合作了。所以以后的HR通常不会找HR专业的来大的国际公司目前已经开始从事业管理也就是企业全面管理经验的人中选HR。

janechun

提成应该是分开的有团队提成、个人提成、个人业绩最高奖励提成，就是说客户多也得帮助别的业务，团队提成就在这里。而且这不能 叫提成该为业绩奖金实际上同提成一样的进行算。

[此贴子已经被作者于2004-9-27 11:06:47编辑过]

hx023

这个方案有一定可行性，但激励作用一般。

并且由于惟业绩论，有可能会导致整个销售团队凝聚力下降，出现各自为阵的现象和马太效应。

公司管理难度上升和沟通成本增加。

janechun

这个方案不太可能有问题，比较不应该会导致你说的团队凝聚力的问题出现，如果那样我们所说的就不可能是同一个方案。你说的各自为阵是更不可能出现。其实这个里面借鉴了原来国企师傅带徒弟的部分逻辑形式在内，但是弥补了其中的不足之处，而且经过运做基本上适合（以前我在建陶业中，资历非常深的老业务员基本上按照这样的考核管理，基本上解决了原来的问题：比如不开发新市场、带单给其他同业、各自为阵，企业无法完成新老同队这些）。同样适合这里，因为这个方案看着似乎麻烦其实考核起来并不困难，反而增加了团队的合作精神以及凝聚力，相反也没有影响到他们的积极性和总的业绩量。关键在实行前期，你怎样说服你的团队人员接受新管理的变革，这就是另一个问题。我说的也就是这个对于HR要求比较麻烦，要是图省事，想一下子就立杆见影，那么就别想做任何改变。[em04]

牟天

有次家园对这问题做过一次讨论，结论是底薪最重要，一定要在基数之上。然后才看提成的吸引力。一般企业说提成多都是变人的小把戏。好做的工还轮得到初次应聘的人去做？

hx023

以下是引用janechun在2004-9-27 1:41:30的发言： 这个方案不太可能有问题，比较不应该会导致你说的团队凝聚力的问题出现，如果那样我们所说的就不可能是同一个方案。你说的各自为阵是更不可能出现。其实这个里面借鉴了原来国企师傅带徒弟的部分逻辑形式在内，但是弥补了其中的不足之处，而且经过运做基本上适合（以前我在建陶业中，资历非常深的老业务员基本上按照这样的考核管理，基本上解决了原来的问题：比如不开发新市场、带单给其他同业、各自为阵，企业无法完成新老同队这些）。同样适合这里，因为这个方案看着似乎麻烦其实考核起来并不困难，反而增加了团队的合作精神以及凝聚力，相反也没有影响到他们的积极性和总的业绩量。关键在实行前期，你怎样说服你的团队人员接受新管理的变革，这就是另一个问题。我说的也就是这个对于HR要求比较麻烦，要是图省事，想一下子就立杆见影，那么就别想做任何改变。[em04]

我说的那个方案是指楼主的方案，不是你说的这个的。