|
--情感型：我们都是好兄弟 【案例】A公司是50多年的老建筑国企，在60-70年代曾一度辉煌，参与过人民大会堂等全国性标志建筑物的建设，规模最大时员工4000余人。随着改革开放的步伐到来，国企的管理模式、领导能力和素质等均跟不上市场经济的步伐，企业经营一年不如一年。到1998年，企业面临倒闭，上千职工面临失业。在当地政府的斡旋下，该公司下属安装公司负责人提升为公司总经理，并组建新的领导班子。新的领导班子在夹缝中求生存，一方面对外慢慢消减外债，一方面内部加强管理，树正气、立新风，把把持公司权柄又谋取私利的人员慢慢排挤出公司决策层，更重要的是连续做了几件让员工叫好的事：改建员工濒危社区宿舍、建造新的员工小区等等，先把涣散的人心整合起来。公司负责人一直秉持“好伙计们一块干点事”的思路，集合一批愿意跟着公司干的核心队伍，又借着我国十五、十一五大发展的十年黄金期，终于把一个将要倒闭的大型国企扭转过来，成为规模近2000人，年建设规模上百万平米的大型建筑国企。这个转变，企业文化的因素占据着举足轻重的地位，是一个非常成功地由负面“情感型”文化转变为正面“情感型”文化的过程。
文化没有好坏之分，在“企业文化的滥觞（一）”里面提到的情感型、目标型、共生型和松散型文化，都有非常成功的企业或组织发展的案例。但是企业文化有正面和负面两个形态，无疑，只要是负面形态的文化，必然会对组织造成危害。 正面的“情感型”文化对几乎所有随遇而安的人来说都是天堂，当然，如果你是强者，立志于做一番宏图伟业的话，请开门向左走，不送。这种企业文化显得是那么美好而仁慈，它的优点是不胜枚举的： 一、员工对企业组织有强烈的归属感，对同事有强烈的认同感，形成一种强大的凝聚力，使得企业发展成为顺水行舟、合乎自然的事情； 二、除了工作上的协作性和团结性，“情感型”文化还促使员工之间的学习，尤其是一些“隐性”知识的交流，是其他文化所不能比拟的。 三、在这里，所有的规章制度都可以弹性解释，公司变革、调整可能会在“笑谈”中解决。管理和交流通常是以一种分正式的方式处理，可能局外人还没有弄明白，一些事情就解决了，这里面默契很重要。 四、对于完成一些长期的、复杂的和困难的任务（比如创新性药物的研发，一般需要3-8年），情感型文化具有特殊的优势。 当企业规模变大，人员增多，这种情感联系的维系就会变得困难，如果不加以管理，就很容易滑向负面型。一般，一个组织中小道消息开始流传、流言蜚语密布、小圈子文化盛行的时候，就证明其文化已转向负面型了。“负面情感型”文化主要表现为： 一、容忍低绩效。一个表现不佳的员工会继续留在组织里，因此导致组织绩效整体不佳。 二、容忍低绩效的进一步发展，就是会把优秀的员工排挤掉。因为优秀的员工在情感型组织中会付出更多而获得不足。 三、工作只在意动机而不在意结果，即使员工犯错，只要其“动机”或者是“初衷”是好的，一般会获得原谅。这导致能力不足员工有诸多借口，可以逃避惩罚。 四、情感连接难以转化成高度合作。虽然情感联系较强，但这种情感联系没有成功的转化为高效合作。 五、结党营私、损公肥私的现象开始出现并蔓延。 作为立志于打造“情感型”文化的领导者，主要的手段包括： 一是创造各种让员工能进行非正式交流沟通的氛围和条件。在苹果新大厦建设期间，除了把办公楼建成环形的、中庭布置有咖啡座、休息间等措施外，乔布斯还有一个很极端的要求，就是只在一楼建个大卫生间。目的是要求大家走出来，多交流沟通，刺激创造力。当然，在员工-尤其是女员工的一致反对下，这个设计没有实现。 二是多利用一些仪式性的东西去感染员工。很多企业还保留有过去的拜师规矩，组织规模浩大的、隆重的拜师仪式等等，也是一种打造情感型文化的利器。 三是领导人需要有较好的沟通技巧，能够在任何场合，与任何层级的人员进行交流，并展示情感充沛的一面。在“情感型”文化里，一般领导人是致力于被“喜欢”而不是被“尊敬”。 四是组织尽量多的正式或非正式会议，让员工有充分表达意见的机会。当然，要有适当的措施来防止会议泛滥、低效或无效。 对于“情感型”文化的维护者和管理者来说，如何防止文化转向负面是个重要的课题。一般，需要消除负面文化的产生因素，并积极做好正面文化的导向。比如，对于企业中出现的大量“八卦谣言和阴谋诡计”，要及时的找出谣言的发源地，对抗造谣者，并尽最大可能使信息透明化；对于企业中“小党派、小圈子”现象，要适当的做出一些工作内容调整和工作地点的转移，以防微杜渐；对于员工中出现“讽刺产品”的现象，要不断宣传颂扬公司产品品质，让员工使用产品，并欢迎他们提出有建设性的改良建议等等。 最后的问题是，我们作为一个个体，应该怎么样去适应这样的文化？在这里有个小小的建议，即如果你确定你所在的公司为正面的情感型文化，那么你需要做的是：外向一些、多结交一些朋友、不要太受规章制约而要做适当的创新、努力做出工作成果；如果你确定你所在的公司为负面的“情感型”文化，要想生存下去，那么你需要做的是：扮演双面人、随时做好准备进入战争（尤其是开会前）、保持低姿态、发送重要的电子邮件时要抄送领导层等。 “情感型”文化往往出现在一些新创公司中。这些新成立的公司以情感联系为纽带，激发成员工作干劲，把企业逐渐做大做强。当企业规模做到一定程度，人员数量增多，这种情感型的联系会逐渐减弱，这时如果不进行有意识的改造和提升，有可能会滑落到负面的“情感型”文化里去，企业的发展就会受到阻滞。而对企业的改造就是逐渐增加“目标型”文化的因素，成功的话，能够形成“共生型”文化，企业由此会跳上一个新的台阶。 当然，也不乏大组织大企业具备“情感型”文化的特质，比如中石油中石化这两桶油，以及最大的“情感型”组织-公务员组织。大部分国企会滞留在“情感型”文化的主要原因是：资源充足，没有生存压力。公务员组织是典型-目前来说没有什么能威胁到他们的存在。一个局、委或下面某处室负责人到办公室想的第一件事，就是“我今天得联系联系谁，怎么在有关领导那里表现一把”，而不会想“我手头还有什么工作没有做完，还有什么目标没有达成”。在这个组织里，没有能力照样朝九晚五、工资照发奖金照拿，要想提升光有成绩不行还得看朝中是否有人，因此，从这些方面看，这是一个“负面情感型”组织的标本啊。 | 
收藏
分享
有用
无用