知识经济时代，产品研发的地位日益提升，自主创新已成为每个企业赖以生存的基本，产品研发成为企业成败的关键。从具体数据上来看， 80年代中期，新产品仅代表着企业33%的年销售额和22%的利润，90年代达到企业50%的年销售额和40%的利润，而当今，则增长至60%以上的年销售额和50%以上的利润。如何快速高效地开发新产品，不断获取新的利润增长点，是保持企业良好的发展事态和保持企业竞争力的重点。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战。如何建立研发创新体制、如何切实提高研发管理水平，如何持续优化研发管理模式必将是企业最先考虑的问题。
研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示： 
在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。
其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。
然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。
最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。针对一个先进的，比较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要。
所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。信息技术更是进一步提升企业管理水平的有效工具。 一、研发管理战略
研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。 二、流程管理体系
流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。
研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如图2所示： 
此外，为保证流程管理体系的有效运作，研发项目管理流程管理体系应当是规范化、结构化，以达到可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价的流程管理体系。 三、组织资源保证
研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量。尤其是项目的组织模式，是影响项目运作效率的重要因素。研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式。现在比较推广的是以矩阵式为基础而衍发出来的IPD组织模式，如图3所示： 
IPD的组织模式具有一定的优点，如：能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够提高各个部门的分工协作、能够更加关注整个研发流程的效率和效果等等，但同时，这种模式也存在不可忽略的缺点，带来管理上的一些问题，如：两个系统之间的平衡难以处理得当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考核的困难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。
因此，在应用这种模式的时候，应注意以下问题：
●两个系统的经理在制订计划时要进行协商，对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通；
●对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑，分清考核项目和考核权重；
●费用的核算应按项目进行归集，按项目时间和任务划分进行成本的分摊；
●项目经理对研发项目的整个流程负责；
●职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合，保证研发流程的通畅性和高效性，保证项目开发整个过程的质量。 四、项目管理与管道管理
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发过程。
接下来就是活动的时间安排了，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对比，对计划进行必要的调整，在这里必须指出PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，PDT在产品开发整个流程中自始至终是存在的。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。 五、绩效管理
绩效管理分项目绩效和人员/部门绩效。项目绩效果评价是研发项目管理的重要工具，它能通过高绩效项目的经验推广和项目绩效统计数据的变化等为研发项目管理体系的优化、调整提供重要依据。人员/部门绩效则可加强对项目的服务与监控，激发研发人员的积极性和创造性，提高员工的工作满意度和成就感，从而更好地完成企业经营目标。
研发项目绩效评价指标体系的设计应当以研发管理战略为出发点，充分考虑项目特性、项目的组织模式等多方面因素。一般而言，研发项目的绩效评价指标包括经济、技术、人才培养、项目管理四大方面的指标。
人员/部门绩效应当分清考核的主体，确认考核的指标和方法。分清纵横两个管理层面的考核内容和侧重点。一般来讲，参与考核的主体既包括考核者，又包括被考核者，还包括考核的审批者。可将他们分为四大类，即决策机构、研发团队、支撑部门和相关岗位。针对考核指标，拟采用硬指标与软指标相结合的考核指标体系，从而尽可能地使考核指标能够全面、准确的反映工作业绩。
针对研发项目管理，在项目实施阶段中，设计阶段对成本的影响最大。产品成本的绝大部分在设计阶段就已基本确定。设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的材料，决定了产品成本中占最大部分的物料成本，甚至生产方式。能否降低产品成本，始于设计阶段，并在很大程度上取决于设计者否具备成本意识及其认识程度。费用管理除通过各种规范性的方法，手段来增强对项目成本的控制力度外，还应当加强对设计阶段的技术审核。
[参考文献]
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4. 高征铠.北京科技大学炼铁研究所.《产品开发的一体化管理》.网络
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8. 郭富才.汉捷咨询.《企业研发人员如何获得高价值的市场需求》.
9. 胡卫红.思捷达咨询.《IPD如何解决产品开发的典型问题》.
10. 陈玉贞.台湾国立中山大学人力资源管理研究所.《科技业研发部门人力资源管理实务之研究》. | 
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