贴上主管标签，就能成为主管吗

山野毛虫

　现在的业界，以靠＂蓝海战略＂打出一片天的不在多数，而即使是靠蓝海战略成功的企业，其背后也多利益于营运效益的支撑，不然，竞争绝不会放过他们。
　而对于多数制造型企业来讲，低价位和高服务品质必然是很多企业所选择却只有少数优秀的企业能够企及的目标之一。而即使是对于实力较强的企业来说，在快速成长下，人员培训跟不上，员工工作过度，而服务品质下降，最后导致成长得完全要靠价格来带动，结果如何自不必说。
　今天，危胁组织和生存的，多半不是突发事件，比如近期的山西矿业整合，而是由缓慢地、渐进地、无法察觉地过程所形成，比如团队建设、比如产品品质下降，比如内部各种主义盛行，不良风气的疯狂生长等等。在不知不觉之间，组织就变成了“被煮的青蛙”，究其原因，大抵如下，一是没有对环境进行有效监测，其二，是还没有觉察到环境的变化将会如何侵蚀我们的组织，其三，更多地，往往是在不知不觉中被过往的成功经验所腐，因为人类的天性都是想要延续以往成功的“秘方”、有效在做法，大家都希望复制无论是别人的，更别说是自己的成功模式。
　“反正都没有坏，何必要去修理”渐渐成为许多成功企业习而不察的想法，因而，象Yifeng同志一样，经常出去洗洗脚泡泡温泉是有益身心健康的。

　现在的业界，以靠＂蓝海战略＂打出一片天的不在多数，而即使是靠蓝海战略成功的企业，其背后也多利益于营运效益的支撑，不然，竞争绝不会放过他们。
　而对于多数制造型企业来讲，低价位和高服务品质必然是很多企业所选择却只有少数优秀的企业能够企及的目标之一。而即使是对于实力较强的企业来说，在快速成长下，人员培训跟不上，员工工作过度，而服务品质下降，最后导致成长得完全要靠价格来带动，结果如何自不必说。
　今天，危胁组织和生存的，多半不是突发事件，比如近期的山西矿业整合，而是由缓慢地、渐进地、无法察觉地过程所形成，比如团队建设、比如产品品质下降，比如内部各种主义盛行，不良风气的疯狂生长等等。在不知不觉之间，组织就变成了“被煮的青蛙”，究其原因，大抵如下，一是没有对环境进行有效监测，其二，是还没有觉察到环境的变化将会如何侵蚀我们的组织，其三，更多地，往往是在不知不觉中被过往的成功经验所腐，因为人类的天性都是想要延续以往成功的“秘方”、有效在做法，大家都希望复制无论是别人的，更别说是自己的成功模式。
　“反正都没有坏，何必要去修理”渐渐成为许多成功企业习而不察的想法，因而，象Yifeng同志一样，经常出去洗洗脚泡泡温泉是有益身心健康的。

警惕情绪性投入
　无论是谁，无论在你看来他是傻瓜还是天才，在他们的人生经历中，都必然会有过让他们觉得“成功”的经历，而对过往的这种成功的不同看法，在很大程度上影响着他们对未来的判断。
　所以中国有句古话，叫做“谦虚使人进步，骄傲使人落后”，进步和落后是两种截然不同的反差。
　第一，成功会使人产生抗拒改变的强烈心理，在有的人往往会反映出极端的抗拒，他们想让组织继续套用一直以来屡试不爽的方法，在他们还没有觉察到环境和环境中的因素已经发生变化的时候；而对环境的这种高度掌控的人是不多的，那需要很大的格局。所以孙子兵法上有句话让人印象很深，人皆知吾所以胜之形，而莫知吾所以致胜之形。
　第二，成功会导致傲慢，成功的主管会开始相信自己绝对正确，越来越无法正视和承认错误，在众人有意无意的推波助澜中越来越觉得自己的伟大，为什么不呢？所以很多在职场中取得顶尖业绩的人会选择“激流勇退”，而更多地人则前仆后继想“更上层楼”却不免纷纷落马。所以为什么张瑞敏要说，一个人（组织）对待成就永远要战战兢兢、如履薄冰，为什么越要在成功的时候想到可能的“华为的冬天”。
　当一个人觉得自己成功的时候，他就已经在开始走下坡路了。一个看起来很成功，实际上慢慢走向衰败的企业，对管理者来说，最可能的选择就是维持现状，但越是想维持现状，就不免越会让可能的变革减到最低，这是成熟组织本身的惰性所决定了的。
是该挤光金牛的奶？还是及早屠牛求变？

求新求变
　一个人的行为，往往决定于过去的经验和成长背景；一个组织的行为，往往也决定于过去的发展历程和经历。因而，要改变一个人的行为，必须先要改变由过去经验、成长背景所形成的个性、态度、价值观，使其专注于改变所能带来的“结果”，才能暂时改变行为；同样的，要改变一个组织的行为，也必须要给团队注入由过去的成功经验、背景所形成的组织价值观、认知和看待竞争环境、竞争情势、发展态势，让组织专注于下一波改革和发展所可能带来的正向、负面的“结果”，才能够进行下一波的改革。
　而改变行为，首要做的就是学习“针对行为”进行有效沟通。
　为什么要采取这样的行为？这样的行为将带来哪些可能的结果？针对不同的结果我们可以采取何种应变措施？
　当某个领域人才供过于求的时候，年轻人都会选择就读其它领域，几年后供不应求，年轻人又会被吸引投入到这个领域，但是人才的养成已经追不上需求成长的速度。在当今快节奏的市场环境下，供需变化瞬息万变，因而，对于一个组织来说，开始培训人才最好的时机就是人才市场饱和的时候，因为当训练完成的时候，正赶上供不应求。
　这和很多企业临时抱佛脚的做法有些差异，是预防为主，还是纠正为主，很多人并没有一个很确切的答案，尤其是在组织中进行决策和判断时。
　主管在传统角色是告诉别人应该怎么做，然后检查部属做得对与不对，是因为他们能够比别人做得更快做得更好，因而被晋升为主管，而不是因为他们更善于和别人合作。这种传统，还在现在的很多组织中被延续着。
　工作都让部属做了，我的工作是什么？

　（昨日夜雨，偶然想起多年前的一位主管，于己颇多教益，遂根据往日间邮件往来，整理出本文，与家人分享。）

山野毛虫

我不知道什么样的主管算是成功的主管，但是有一些特征是作为一个主管需要注意的,

1. 对结果不负起责任。
　任何一家在市场竞争中取得持续成功的公司，都不是因为他的苦劳、他的背景、他的...，而是因为他提供了客户所需要的结果，而这种结果，无疑是公司内部各个组织或团队，为自己所分管的领域提供了预期的结果所带来的。
　一家企业，从上到下，从内到外，从人力资源和市场营销，说到底都是管理。没有管理是无法形成合力的，没有管理是杂乱无章的，因为作为具备极强主观能动性的人类而言，还做不到象所设定的程序那样自动运转。
　于是乎，才有了今天的所谓管理的人。
　只要抓住根本，对结果－－当然，主要是业绩－－负起责任，其它的技能才有发挥的空间和余地。
　而作为主管，都要有一定的“管理幅度”，之所以要有不同的管理幅度，其原因常经常说，人非上帝，上帝有无数个仆人，而太阳就是其中之一，所以凡是太阳能够照到的地方，都是上帝能够关照到的地方。相比之下，人实在是太平凡了，必须要认知一个现实，个人时间、精力有限，因而要学会思考，学会借助工具、方法和他人的智慧，来帮助自己进行有效管理。
如此，才能避免成为感情不成熟的主管。

2. 懈怠于培养部属
　同样的两个部属，各带一个营的兵力，各自进攻一个堡垒。第一个，一个人打死近百敌人，最后没攻下，第二个一个没打死，但最后攻下来了。如果是你，你会用哪一个？现实中，你又是哪一个？
　作为主管，须要认识，管理最大的目的是要让组织持续，要业绩。脱离了这个来谈管理有效性，都是白搭。
　如果组织相对成熟稳定，就象一部运转正常的机器，是不需要太折腾的。王石为什么可以有那么多时间去到处爬山，还经常去国外考察，为什么那么多的企业家日以继夜地加班加点，那么多经理人连个周末抽个空陪陪家人或踢踢球的时间都没有？
　如果说富一代的经营是成功的话，那么，正常的，我们要的是：富一代的业绩，“富二代”的生活和工作方式。
　如何才能达成？工作问题导向，只管异常。并且，在处理异常问题的过程中，不断地启发部属的才能，在这个过程中打造和提升团队的能力，业绩才会水涨船高。
　不必过去担心部属的成长会威胁自己生存的空间，因为这个世界永远不缺能够带团队把团队带强大的人，而且，只有极少数人会以怨报德，更多地是对你的景仰，和感激。至少我是这么认为。而作为老板，99%的人会把成就归功到你的头上。
　培养部属，要不遗余力，尽可能的发挥他们的长处，使之融入到组织中来，而自己作为一个教练，对整个团队的业绩负责，思路对了，结果就七七八八了，否则，作为主管，恐怕的确是要开始倒计时了。

[此贴子已经被作者于2009-11-4 8:34:47编辑过]

sliverwolf

挂羊头卖狗肉的多了去，一些公司的用人政策和用人理念确实存在很大问题。

灾害都是在不知不觉中产生的，就像我所说的大企业病一样，当成为习惯，成为自然以后，灾害就在司空见惯中发生了。

管理者应该成为表率，成为教练，成为指导者，成为服务者，而不仅仅是组织架构上的行政职务。

盈利性组织要避免在组织架构中产生官僚现象，因为直接妨害的对象是效率和效益。

兵熊熊一个，将熊熊一窝，这是一种情况；但是也有另外一种情况：官无此心，吏有此意，管理者要注意下属的风气和思想意识，注意思想轨道的正确性，成为一种规范者，而不是一种放任者。

秋天的河

确实是发人深思

山野毛虫

3. 无法激发部属工作士气
　ASUS在选择经销商的时候，给出一个公式“业绩＝态度＊能力”，一个人即使能力有10分的满分，如果态度不佳只有1分，那么业绩也只有10分，如果一个人能力只有6分及格，但全力以赴，业绩就有可能是60分。
　态度就象一个开关，一个可调节的阀门。
　团队如此，个人也是如此。如果团队的成员都无法发挥出他们的能力，团队业绩可想而知，但是这个阀门是否打开打开多少，则要视不同的情形而定。
　孝公有一句，好，要权了，要权了代表要做事了。
　某人也说过一句，“开疆拓土真英雄，争权夺利是好汉”，这是一种魄力，更是对人才的激励。
　一个人唯有全力以赴的时候，才能激发出他的全部才能和潜力。认真只能把事做对，用心才能把事做好，这个世界，不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。
　提高业绩，和生产力的激励无非归结上述公式的两个要素，至于应该如何做则需因地制宜。

4.忘了自己在组织中身处的立场
　这一点是很容易忽略的，时刻牢记自己应该担当的角色，才有可能做好一个作为主管的工作。
　或许很多人会说，领导魅力是最重要的，如果部属认同自己，才会追随自己为团队出力。
　作为一个主管首先是一个组织的管理人员，其次才是一个个性人，因而，要避免传染一些不好的态度。很多之所以非常强调主管要以身作则，就是因为身教比言传要重要得多。
　主管就象一个舞台，大家都在看着你如何表演。因为你一旦演不好，有的人就会觉得有机会，有的人会觉得会受到牵连，更有人会投机并取巧。坏习惯就象瘟疫，给人的惰性和弱点以滋生的温床，和扩散的契机，直至侵蚀组织的机能。
　有人说做主管难，也有人说部属难；有人说做男人难，也有人说做女人难；有人说选择不活不容易，也有人说选择活着更不容易。人一生，或者说每天，都会不停地在各种角色之间切换，重要的是能够认清楚自己在一件特定的事情上或一个特定的时间点所扮演的角色是什么，才能够有的放矢、事半功倍。
　贴上主管标签，未必就能成为主管，必须要扮演好主管所应该扮演的角色，才会成为一个合格的主管。

dongdongbin

楼主太有才了

yehoodu

谢谢与大家分享！

山野毛虫

5. 无法与部属一对一相处
　一把钥匙只能开一把锁吗？事实上未必，常识是一定。
　如果管理者对每一个部属都用同一个调调来处理，绝对会品尝失败的滋味。因为他们同时爱上一个女孩的机率并不大。
　单调，是管理的大忌，正所谓，一刀切并非公平和明智之举。
　作为主管要深入理解人性要因，必须深入部属的心里，处理潜在在人心中的态度、不安，和其它阻止工作和能力发挥的因素。

6. 忘记利益的重要性
　可口可乐的前CEO说人的一生有五颗球，对于非慈善性的组织，尤其是制造型企业来讲，也有五颗球：生产、营销、公关、员工、利润五颗球，只有这几颗球都具备了的时候，组织才能正常运转。
　利润不是来自一味的节省，而要想钱花得值不值得。
　无论每一笔多小的支出，都是一种投资。问题是，在投资的时候有评估过收益、风险，和必要性吗？
　很多人习惯身上钱一多，都要想花掉；组织也是如此。在生活中会理财的人在企业中也会精于成本和利润管理，经营得好家庭的人往往也具备了经营好企业的某些特质。

停泊靠岸

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战战兢兢，如履薄冰。

alonewolf

任何事情是有其必然的。