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几周前，我应邀给某市电信公司的社区经理做内部培训。
没去之前，我的同事张三就给我泼冷水：“你可要有心理准备，这批学生就像大爷一样，不是好对付的，你能够把课程讲完而他们不起哄就算成功了，你可不用想他们会听进去什么……”
在此之前，张三已经给这批社区经理做过一次其他主题的培训，用张三的话来讲，那一次上课让他这个老师受尽屈辱，是他从业以来最失败的一次。
通过了解，我才知道电信社区经理其实就是过去的电话线路技术维修工，这批人文化层次不高，年龄也相对较大，习惯凭着经验做事，对接受新知识有些抵触情绪。以往他们只负责技术方面的维护工作，现在电信给他们增加开拓新客户、推销业务的新职责，所以就将头衔改成社区经理，他们参加培训只是为了应付考核，本身并没有明确知识学习的欲望。
另外，这批社区经理中有一部分人原先都有一官半职，由于企业机构改革，将一些管理能力不足、学历不高的管理者转岗去做线路维护工人。所以，他们对企业、工作很有意见，现在强制他们来上课，更是让他们牢骚满腹。
虽然应付应付上课其实很轻松，但是出于严格要求自己的目的，我不希望任何一次培训只是走过场，学生们听得轻松但学不到知识，这对培训师来说，是非常失败的。为了避免步张三的后尘，我也一直在思索着要用什么样的授课方式才能对付这批“大爷级”的学生。
第一次交锋
第一次上课是上午八点半开始，可是到了八点三十五分，学生却只来了廖廖几个人，原先预定的三十人，还有超过半数未到。我正在犹豫是否准备上课，下面的学生就说：“林老师，今天是周末，何必那么准时上课？我们都很困，迟些再上课吧，反正我们也不在乎你讲什么。”
正式上课之后，我才真正明白什么是“大爷级”的学生：我让他们先分组，以利于课程中的讨论，他们一个个把眼睛转向别处，嘴里哼哼着屁股铁定不动；为了活跃一下气氛，我想让他们配合做一个小游戏，互相之间拉近一下距离，他们嚷嚷着说：老师，你就省点劲吧，这些游戏都是小孩子玩的，哪适合我们这些爷们啊……
尽管上课前我已经宣布过一些要求，但上课时的手机铃声还是此起彼伏地响起；更不可思议的是，有些人竟然一边听课，一边把脚架到书桌上去，然后点燃香烟，吞云吐雾起来。
如此混乱的场面，见所未见。
一个上午的课下来，我的自信心受到了很大的打击，我甚至怀疑，到最后我是否会张三一样，铩羽而归，留下一地鸡毛的混乱等待下一个不幸的培训师去收拾。
当然，在第一个上午的上课中，我也仔细观察了整班学员的情况与态度，留意了几个学习态度较好也比较配合的学员，也摸清了哪几个学员最“大爷”。
我知道，在接下来的课程中，如何利用好态度积极的学生、控制住态度恶劣的学生，是接下来的课程能否顺利进行的关键之一。
了解情况，制定策略
中午时间，我利用午餐的机会，与几名我认为是“好学生”的学员交流，一方面想谋求他们更多的支持，更重要的是，希望通过他们口中了解多些关于“大爷”们的具体情况，以便能让我制定更有针对性的策略。
通过交流，我了解到，这些社区经理对工作关心的重点在于：以后企业的机构改革是否会触及自身利益、对单位新增给他们工作任务不知如何开展、感到工作压力比以前重、如何增加收入等等。而他们对培训惟一的需求重点就在于，培训能否帮助他们解决目前遇到的困惑与问题。
仔细与这几名学员详谈之后，我明白了自己早上犯了一个原则性的错误：我将主要精力与集中点放在如何让授课方式灵活多变、授课语言生动易懂上，却没有首先将焦点放在他们最关心现实利益问题，以及培训对他们日后工作的切实帮助上。正因为如此，一开始就没有从心与他们进行沟通，难免引起他们的抗拒心理。
只注重授课技巧，忽视了与学员的心灵沟通，这正是我早上培训课失败之处。
整整一个中午，我都在思考着接下来课程的应对策略。
用心沟通，拉近距离
“党同伐异”这个成语的意思大家都明白：意见相同的人会站在一起讨伐不同观点的人。作为培训师，面对着这群相对特殊的“大爷”学生，我要成让他们接受培训课程，就要让他们先接受我；要让他们接受我，首先就必须让他们感觉到我是“他们的”人，是与他们有着相同观点的人。
下午开始上课时，，我没有立即切入主题，而是用十分钟给他们讲述了一个故事。这个故事是讲一个效益惨淡的国有企业，逼于生存的危机，不对不对人员进行分流：一些员工幸运留在原位，而另一位些惨被淘汰下岗。这些下岗的人没有自怨自矣，经过自己的努力，学习了新的专业技术，不仅找到新的工作，工资收入也比原先高，而反过来，那些留在旧岗位的人，却依然在原单位中虚以度日，整天担心新一轮的机构改革会把自己裁掉。
这个故事被我杜撰出来的，我的目的是希望通过故事来强化我接下来讲课的主题，同时又能吸引他们注意力。
我讲到这里，教室里鸦雀无声，大家都聚精会神地听着。看来我的第一个目的达到了。
这时我话锋一转，说：“机会对每个人都人平等的，重要的是自己有没有能力去把握住机会。怨天尤人不能任何解决问题，反而会伤了自己的自信心。”
“大爷”们若有所思地看着我。
这时我向他们提出了一个问题：“为什么企业的机构改革对一些人来说是威胁，而对另一些来说却是机会？”
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