[原创]TOC实践的联想：摸着石头过河

南华学童

就像过河一像，一群没有船人要安全地过河，用一根绳子系着好多人，而用一位对危机能力应对能力较强的人在前面开路是人们常用的方法。但可能也是风险较大的作法，因为领队不一定有完全能力应付所有的危险，领队的体力也是有限的，成员的体力和能力在相当程度上被浪费和闲置。而从TOC实施的五步骤（找出、挖尽、迁就、松绑、回头）都是需要人做的。所以比较高效的作法是结成把绳子结成网状，最好能在不同的方面有不同的人来探路。并且成员间由网状绳子做相互的支持（支持核心内容是信任和资源)。

如果失败，几乎都是基本支持的信任和资源的最薄弱链上发生了问题，而成员中不仅仅是自已对自已在团队中的作用负责，也有责任帮助和支持其它成员起到自已的作用和尽到自已的责任（并力求其它成员对团队其它成员起到支持作用）。

 

该贴来自群组：TOC约束理论

[此贴子已经被作者于2007-12-4 5:39:49编辑过]

Yorky

知难行易，从关键路线的每个细节入手，并围绕此路线(或流程)进行点滴的填砖加瓦，先做些容易的，高层和其它部门看到了效果，也就能树立信心和信任。籍此来培训、教育相关的同事，逐步减少改善的阻力。也就是说，通过实际的行动来逐步改变人的想法、态度和思想意识，进而改变系统，然后改变硬件。

请南华兄指正！

[em04]

wabjtam

PMP是白考了，唉，现在都用不上其中的方法和工具

wingy

领导不支持,什么方法都难推行

要改变领导的想法不会很容易,改变整个企业的习惯思维更不容易

swordliang

这就是为什么高德拉特规定必须高层与他交谈才合作的原因

finlly

刚看完〈影响力〉，想起了中学时代的一句话，因为我在某某学校感到自豪，后来一句是某某学校因你而感到骄傲，同样，是我适应一个公司，一个城市，还是一个公司来适应我，还是这个城市来适应我？
同时也时刚接触〈TOC理论〉，回到上面的主题，关键点，什么时关键点？为什么会成为关键点——因为目标！

主题内容的目标是过河，关键点是（信任和资源)，是否找对了关键点呢？回过头来，大家对目标是否认同？

同样在公司里面，你要推行什么方法，是否是解决问题的方法呢，是否可以达成目标的方法？
如果是，为什么领导会不支持呢？原因只有一个，这个方法解决的不是关键点，或不能达成目标。

个人愚见，请楼主指正。

南华学童

回6楼finlly兄：

我所说的资源是：为了过河，在TOC实施的关键链五步骤（找出、挖尽、迁就、松绑、回头）都是需要人（及支持人完成相关工作的各种资源）做的。因为过河的任务越复杂，所需要从识别......到完成后回头所需的资源就超出组织中个体的能力极限，就算是领导支持，其领导的能力对需要完成的任务来说总有许多风险（比方：美国航天局局长不完保证因为有他的努力，而航天飞机不出事故）。

当需要人们把自已的才智和仅有的有限能力及资源尽量付出时，总有付出和对所需回报的期望问题，并极易产生不公平和得不到认可的心理。不担心付出过多而失去自我，对系统的关键链有所作为的必须有信任支持。(比方: 解放初期，正是因为一大批爱国科学家怀者对新中国的领导者信任，才会甘于奉献)

finlly兄所说的，在公司里面，你要推行什么方法，是否是解决问题的方法呢，是否可以达成目标的方法？并不是某一个人，或者仅仅是领导本人依靠他自已或某几个人的智慧和力量在推行的初期就能很好回答解决的，就像摸着石头过河一样。真正得到推行成功，都是公司相关人（事先可能他不知是相关者）都甘于把他们的智慧和行动力都串联起来,搜索并在实践中完善维系大家命脉的关键链绳子，当维系命脉绳子的品质越佳，企业的竞争力优势就会体现得越出类拔萃。

[此贴子已经被作者于2007-12-20 22:29:40编辑过]

南华学童

QUOTE:

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以下是引用Yorky在2007-12-3 11:55:07的发言：

知难行易，从关键路线的每个细节入手，并围绕此路线(或流程)进行点滴的填砖加瓦，先做些容易的，高层和其它部门看到了效果，也就能树立信心和信任。籍此来培训、教育相关的同事，逐步减少改善的阻力。也就是说，通过实际的行动来逐步改变人的想法、态度和思想意识，进而改变系统，然后改变硬件。

对于TOC起动初期，我赞同yorky兄的说法。在整个TOC推行项目行为中，发起人的初期引导是关键。这与在作战中，毛主席谨慎初战的提法相似。