企业因赞赏而成功

2007finjoe

一．中国企业家“赞赏吝啬症”现象

从《致加西亚的信》、《自动自发》、《忠诚胜于能力》到最近的《老板不在》、《向解放军学管理》这些书籍的畅销，企业界的理论派也好，实战派也好，越来越信奉员工的忠诚心和敬业心对企业取得成功具有至关重要的作用。在当今市场经济条件下，敬业精神和职业操守的重要意义越显突出。

常听一些企业家抱怨自己的员工不敬业，只会一味地寻求博弈，实现自身利益最大化，感觉放眼望去，整个神州大地都在上眼老板和员工之间的“猫与老鼠”的游戏，其实不然，中国人并不缺乏敬业精神的DNA，相反，国内成功的企业都拥有一批优秀的，敬业的员工。

很多人都明白，海尔不是张瑞敏一个人做起来的，任正非一人也无法打造他的华为帝国，柳传志再怎么有能耐，也无法把联想驶入大洋彼岸等等。可见，国内企业现在并不缺乏敬业精神和忠诚度，而是大多数老板，企业家不谙激励之道。早在半个世纪之前，美国著名的行为学家麦戈雷格在他的“Y理论”中，就指出“人并不是天生不喜欢工作，一般人在恰当的条下不但能接受、而且会追求责任”可见，在一定程度上，积极进取，爱岗敬业是人的本性之一。现在问题的重点并不在于员工缺乏敬业精神，而是大多数企业家不会激励，不懂赞赏自己的下属，自己的员工。在企业经营实践活动中，鲜见员工某一个非常小的创新之举，改善行为或者自我纠错行为获得了管理者及时的赞赏，哪怕是一句“违心”的表扬。中国的老板，企业家对赞赏的“节约”，与每天饭局上的“浪费”行为形成了鲜明的对比，这不能不说是中国企业界的一种悲哀！

在这样的背景下，中国企业文化中还充斥着一种“但是”或“还要”的激励文化。时常听见某位领导表扬员工的时候说到，某某某“这个建议非常好、有创意，看得出是费了不少功夫，付出很多努力的，全体员工都要向他学习，今后还要再接再厉，有更多更好的建议。”

或者是，“但是还缺乏操作性，还不能真正满足客户的需要，不过，总的来讲还是有成绩的，值得肯定。”这样的话语熟悉吗？他的努力获得了怎样的肯定？创新何等艰难？有操作性谈何容易？满足客户的需要是朝夕之功？是灵光一现？为什么他就不能获得“言过其实”的“违心”的夸奖？在这样的管理环境中，忠诚与敬业从何而来？仅仅单方面学习那些书上所提到的理论和精神就可以获得吗？如何帮助他“再接再厉”，如何能够“有操作性”，领导说完这些话后自然就不会去关心了，而是留给那个充满积极精神的员工自己去揣摩。

    企业家们不得不接受现实中这样的情景：这个受表扬的员工从今以后创新越来越少，情绪变得愈来愈消沉，抱怨时常挂在嘴边，身影逐渐远离了公司的视线，直到当他沮丧地递上辞职信，用无助的眼神与你惊讶且失望的眼神“盲动”。为什么中国的企业家对赞赏是如此的“吝啬”，为什么赞赏不能成为一种经常性的行为？

诚如成功学大师拿破仑·希尔说过，把你的创意发挥在感谢别人上。事实上，每一个成功的企业，每一个成功的领导者，后面都是员工的努力，都是员工们每一个点滴成功行为与过程的积累。“···而非许多成功的人都说他们是靠自己的努力，你必须感谢和赞扬！感恩是美国的字眼···你会变得更加谦和，可敬且高尚···以特别的方式表达你的感谢之意，付出你的时间和心力，比物质的礼物更可贵···感恩不花一分钱，却是一项重大的投资，对于未来极有助益。”

一定要认识到及时积极的赞赏是对员工的尊重，更是对员工努力过程的激励。

2007finjoe

一．产生“赞赏吝啬症”的根源分析

在中国的企业土壤里，为什么会有那么多企业家患上“赞赏吝啬症”呢？原因有三。

第一，多数企业家潜意识里认为“大事需要宣传，小事无需鼓励”、“大事大表扬，中事中表扬、小事小表扬、无事不表扬”。这种认知忽视了对员工而言，虽然有成绩的突出与否之分，但从尊重和激励的角度来看，是公正平等，绝无大小之分。特别是从绩效管理的角度出发，对于“无事之人”更需要管理者的支持和激励，因为这样的员工在企业中所占比例高达60％，忽视了对他们的赞赏也就意味着放弃了公司最多数的人力资本。

第二，“赞赏因结果而产生”这是管理者最普遍的潜意识。换言之，员工的工作努力只有好的业绩应值得尽一切手段去激励，对不好的业绩理所当然不能赞赏。事实上这是错误的观点，现实工作中有多少努力一定能保证有好的结果？当今企业生存在一个复杂多变的市场环境之中，任何行为都受许多条件和环境的影响，我们不能不承认不确定性是管理环境的主流发展趋势。试问，假若是你就一定能取得成功吗？既然如此，那么员工在过程中的努力为什么不值得赞赏呢？一个受到正面强化的行为不是更有利于绩效的产生吗？当我们试图要求员工给公司提供绩效时，你必须先问问自己能给员工提高绩效提供什么。变革与发展是当今社会的两大主题。既然社会已经改变了员工的价值观和工作理念，传统的管理思维与方法已经不能适应今天的人力资源，中国企业管理者所面临的一项挑战就是：使人们在做好自己工作的同时获得良好的感受。

第三，管理者过于强调组织和纪律，在企业管理过程中自觉不自觉地烙上“军事化管理”的痕迹。不可否认，组织和纪律在当今企业强调控制力的实践中起到了极为重要的作用，但不自觉将其放大，就显得不合适宜了。这将导致等级森严，缺乏人情味，出现“骂人文化”。据一些报道披露，有一次，华为公司的总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一个案例，几年前，有一位新员工刚进华为几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题。任正非批复：“此人如有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

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一．学会如何赞赏员工

联想集团董事局主席柳传志认为，公司员工的需求分为物质激励和精神激励两类，在精神激励上应该给他们一个舞台，让他能够有充分的发挥。

根据行为学家的实验，有一种经观察得出的关于人及其行为的见解在大多数时候都是正确的结论：行为受制其所产生的结果的影响。换言之，获得奖励的行为就会得到重复。由此可见，员工是根据今后他带来何种结果而行事的。这种观念称为“正面强化”；假如某个员工做了某事而使领导者和组织（团队）喜欢，他就可能继续那样做，如果组织能确保其有某种正面结果的话，通过强化这一行为，组织就使得该行为继续发生的可能性增加了。同样，假如员工的某一行为受到惩罚，那么该员工就很快会不再那样做；假如员工的某一行为没有得到正面的反馈而无任何结果，那么该员工最终也不会再去做此事。

遗憾的是，在管理实践过程中，绝大多数管理者并没有深刻地理解“正面强化”的精妙之处，更多的是按凭直觉学会的做法：对不可接受的工作表现施以不利结果。正如赫兹博格所指出的那样：“根据这种传统思维，老板、经理们找到了无穷的方法来使无穷的员工在他们所谓‘做错了事’后感觉到无穷的痛苦”。

由上可知，企业管理者有两项主要的职责：赏识并强化良好的工作表现，以及正视并纠正不良的工作表现。一个精明能干的经理会花点时间去赏识员工中大多数人每天所作出的良好表现，以适当的方式去强化这一良好的工作表现，而不是听之任之，从而大大减少花费在解决问题上的时间。事实上，一个魅力无穷的经理总是确保员工能发现：保持良好的出勤记录、把工作做好、提出改进建议都会有及时、正面的结果。而这些事情常常被管理者忽略和熟视无睹。

对员工的绩效努力在何时表示赞赏最合适？一般而言，在这三种情况下对良好的工作表现表示赞赏最为合适。第一种情况是员工完成了“高于并超出其职责要求”的事情，第二种情况是员工经过自己的努力或经过主要领导或公司对其采取纪律措施之后，把自己的贡献提升到一个更高的档次，第三种情况是最容易被忽视的，也就是那些所谓“无事之人”往往并不受重视，该类员工只不过是能够长期符合公司对他的期望，只是持之以恒的保持了一项连续不断地、工作胜任称职的记录。这时候如果不能刻意发现其值得赞扬之处，那么这类员工所获得的结果将是“谁都不在意我，谁都不在乎我”，久而久之，当有一天公司需要该员工作出贡献时，他的回答一定是：“何必要我去操心呢”？因此，发现良好的工作表现的事例并加以确认和赏识是优秀的管理者必须具备的能力和领导魅力，如果积极地去寻求这一水平的工作表现，我们将会得到许许多多的收获。

企业的竞争归根到底是人的竞争。一个经常性的激励每一位员工的企业必然会比竞争对手具备某种无法模仿的竞争优势。我们没有理由去否定充满快乐和尊重的企业文化一定能产生满意的绩效，企业也因善于赞赏而获得成功。

 

雅匪

确实，人才是夸出来的，不是骂出来的