[原创]谁来救救联想？

gaoweic

 

 

早就想写这样一个帖子，但一方面手懒，另一方面最近杂事较多，总是静不下心来，因此一直拖到现在。fficeffice" />

这个帖子的目的只有一个，那就是号召各位家人共同为联想出谋划策，帮助联想度过当前的危机。

我曾在联想工作七年，虽然离开联想已有一年多的时间，但依然关注和深爱着这家公司。因此很想为目前正处在危机之中的联想做点事。但由于已不在联想任职，且自身能力有限，于是想到了这样的方式。希望各位家人能够大力支持，为联想出谋划策，贡献好的点子，相信我们的努力对联想一定会有帮助。同时，对联想这家国内的标杆型企业进行深入剖析，也将有助于各位家人共同提高对管理的认识，可谓是一举两得。

gaoweic

 

接下来是我对联想当前危机的一些粗浅分析，先抛一块“砖头”，希望能引来众多家人的“美玉”。fficeffice" />

在今年5月，联想公布了2008/09财政年度业绩，第四季（2009年1月-3月）亏损扩大至2.64亿美元，全年净亏2.26亿美元，这是联想公布的历年来最大亏损，也是其近10年来首次全年亏损。很明显，联想正处在危机之中。

联想这次危机有其客观背景，那就是全球性的金融危机。2004年底收购IBM的PC部门之后，联想的业务成功拓展至全球，海外的业务量占到联想总业务量的60%以上，因此，联想比国内大多数企业受金融危机的影响更大。金融危机直接导致海外客户捂紧钱袋，减少IT方面的支出。

但金融危机并不能解释联想所有的问题，在2008年，全球前五位的PC厂商只有联想的销售增长低于10%。这说明，联想这次危机的根源还是在自己身上。

其实联想的危机早在几年之前就已经有所显现，在收购了IBM PCD之后，联想似乎就失去了对市场的敏感。

首先，联想错过了2006年消费笔记本市场迅速扩大的浪潮。从2006年起，消费笔记本市场开始爆发。到2007年，虽然PC市场总增长只有5.2%，但消费型笔记本电脑增长却达21%。遗憾的是联想在这波浪潮中始终无所作为。

其实早在2006年底，联想就基本确定了以“Lenovo”作为公司品牌，以“Think”作为商用PC子品牌，以“Idea”作为消费PC子品牌。但令人不解的是，直至2007年末杨元庆才宣布这一全新的业务和品牌架构。

在这一整年时间里，联想不仅失去了在国外占领消费市场的机会，也在中国市场给了竞争对手迎头赶上的机会。这一年惠普消费笔记本实现了273%的增长，与联想消费笔记本份额的差距缩小为0.8%。

等到联想IdeaPad正式上市已是2008年3月份的事情。这使联想比起其竞争对手而言不止落后了一年。

后来联想终于开始大举进攻消费笔记本市场。在消费领域，联想依然希望大力标榜自己的Idea品牌同样位居高端，以期给人们留下和Think一样的形象。当联想将Idea品牌推到众人眼前时，主打的三款产品均偏高端。其中最闪耀的U110以其小巧、绚丽、婀娜的蔓草纹等细节打动了2008年CES消费电子展的评委，当选为最佳笔记本产品，但售价也不菲，为1999美元（合1.3万元人民币）。同时推出的Y710、Y510最低配置也都在1万元以上。但事实是，在消费领域消费者对价格更为敏感。因此，Idea品牌在刚刚推出之时，销量并不好。

接下来，联想比其他竞争对手在推出上网本上又慢了一拍。上网本这一产品源于华硕2007年末推出的价格在300到400美元（4000元人民币以下）的EeePC，这种低价、功能简单、设计小巧的产品上市后出人意料地受到年轻消费者的欢迎，宏碁、惠普随后也迅速推出了相应的产品。宏碁甚至凭借快速反应在欧洲市场抢走了一部分惠普的市场份额。

按照内部人士的说法，早在2007年中旬联想就已开始研发和EeePC类似的廉价上网本。到2008年初，这一产品就已经可以向市场推出。但是为了配合Idea整体品牌市场战略的实施，联想的上网本产品的上市日期从4月推迟到了8月。

联想在这次拖延中的损失可以从Gartner客户端计算业务的首席分析师米卡﹒凯塔加瓦的话中看出来。他说，华硕和宏碁是上网本热销的最大受益者，没有及时推出上网本的厂商的增长速度远低于它们。低价的上网本在全球经济衰退之中表现依然抢眼，市场调研公司Display在12月初的统计显示，2008年第三季度全球上网本市场的同比增幅达到了160%。

gaoweic

 

新产品推出上的动作迟缓，使联想没能抓住PC市场的两波“行情”，这直接导致了联想在竞争中的落伍。很显然，联想的内部管理出了问题。现在的联想已经不是我们熟知的那个市场嗅觉敏感、产品锐意创新、快速响应客户需求的联想了。而这种变化显然源于联想对IBM PCD的收购和整合。fficeffice" />

联想当年的收购被比喻为“蛇吞象”，一家地区型企业吃下一块全球性业务，确实存在巨大的风险，更何况所吃下的业务原本隶属于拥有强势文化的全球IT领导者IBM。其实，如果不是联想在中国的表现一直坚挺，可以贴补海外市场的损失，联想早在几年前就亏损了。

联想对IBM PC业务的整合是从组织结构的调整、流程的对接、业务模式的复制和企业文化的融合四方面入手的。从联想的业绩表现来看，很显然目前的整合效果并不好。

在组织结构的调整上，联想并没能构建起以客户为中心的组织，这直接导致了联想对客户需求的不敏感。

在流程上，联想也始终未能真正理顺，造成联想供应链运作上的混乱。

至于联想双模式在海外的复制，则显得动作过慢，除在印度等少数市场获得成功外，其他市场依然维持着原来IBM并不成功的业务模式。

当然，最失败的应该还是企业文化的融合。在新联想内部往来冲突的一共有三种文化，一种是老联想文化，一种是IBM文化，还有一种是Dell文化（Dell文化来自联想从Dell挖来的包括CEO阿梅里奥在内的诸位高管）。老联想的文化是一种灵活实用的文化，鼓励产品应用上的创新和对市场的快速响应。IBM文化则追求高新技术的应用和决策上的民主。Dell文化则是对效率和工作绩效的偏执追求。这三种文化个性鲜明，差异很大，仿佛是令狐冲体内的多种真气，每一种都很厉害，但彼此间却互相争斗，很难融为一体。

整合上的不成功直接导致了联想内部的混乱。最近和原来联想的同事聊天时，这些人的共同说法就是目前的联想实在是有点乱，组织结构、汇报关系、流程制度、企业文化，没有一样不乱。老联想的很多优良传统和优秀做法都在逐步的丧失。如此混乱的状态也难怪联想的业绩不佳了。

联想到底应该何去何从？

我的分析到此为止。就当是一个需要研讨的案例吧。期待众位家人的精彩回复。

ahowei

没有真正的为客户服务的思想。

dqsvictor

呵呵,忘本了,浮燥了.

nihua77

关注中

mingliang024

不是联想人，不了解他们内部的消息。

不过作为联想笔记本的用户，还是想对他们的售后发表一点看法，因为电脑的屏幕出了点问题，去了几次找他们的售后服务维修，结果那个所谓的服务站老大根本没搞定问题，还要求我给他的服务评分的时候一定给个高分，原话说是：“等客服电话回访时请给个高分，我们的服务你没意见吧，问题解决不了下次你再拿过来”。给人的感觉就是，要一起糊弄过联想的总部客服。

有这种人这种态度，不知道联想文化是做什么的，一个服务站主管都这样子，只看到了他自己的利益，没有想到他一样代表着联想。

自己有时候有一种近乎偏执的支持国货，选择联想电脑，用海尔手机，手机坏了依然选择海尔，尽管海尔的手机没有nokia好，就是这样偏执，但是因为联想这售后服务站主管的原因，换笔记本的时候绝对不会再考虑联想。

xus

关注中……

123456sz

说什么都没用，管理属于软环境的建设，搭建、理顺、产生正效益，一般都需要漫长的时间！
而目前联想的问题，显然处在“跨文化冲突”上，长时间3方文化没有协调理顺，导致下属的无所适从和负激励，最终就出现“出工不出力”、“等待指令”等消极行为。

想要破局，就需要一个大智慧的人来进行！可问题是，谁才是那个“大智慧”的人呢？谁能够证明呢？

独木不成林

     去年年底想给老婆送台笔记本，在网上给过一翻查找，终于相中了联想的Y430A。准备出手时发现市场缺货没能买到，出于对联想大牌的信任和产品的喜欢，就决心再等等，结果一直等到春节过后。那时市面上也只是有少量货供应，而且却以为会降低的价格反而涨上去了。结果把我气坏了，老婆那里也没法交差。最后不得不换也其它品牌。

     我很生气，联想的生产管理怎么这么差，年底不会备货，内部一定有问题。现在想到应该是增长过快，只增长了脂肪而没长肌肉的大鱼，如同行动迟缓的鲸，完全没了鲨鱼的敏捷和凶猛。这样下去只怕会被快鱼吃掉。