[原创]谁来救救联想？

gaoweic

 

打造双模式

业务模式上的差异决定了联想和戴尔各自的市场表现。要想遏制戴尔的进攻，只能从业务模式入手，这样的认识让BPR项目组改弦易辙。很显然，单纯的流程改进无法解决根本性的问题，在陆地上跑得再快也不能改变不会游泳的事实，因此，项目组必须在业务模式上给出答案。fficeffice" />

从2004年6月份开始，BPR项目组和科尔尼公司在继续流程梳理的同时，将一部分精力转到了业务模式的研究之上。到了7月份，科尔尼公司就业务模式的研究成果向刘军进行了汇报，报告中提出了模仿戴尔的“直销+按单生产”模式和基于渠道扁平化的短链模式等改进建议。不过刘军等联想高层并没有立即采纳，对于模式的研究仍将继续。直到8月份科尔尼撤出BPR项目，联想的业务模式应该走向何方仍然没有一个最终的答案。

在科尔尼公司的研究基础上，BPR项目组又开始了新一轮的探索和设计，不过参与探讨的人员仅局限于公司的高层。这一方面是出于保密的目的，另一方面也是因为探讨这样的问题必须有足够高的眼界，且人多无益。也是因为这个原因，公司的很多员工都以为这个项目已经无疾而终，曾经轰轰烈烈的BPR项目似乎再也传不出一丝声音。事实上，它正在悄悄度过一段暗流涌动的时间，在这段时间里，联想高层进行了数次异常激烈的思想碰撞，所碰撞出来的火花照亮了联想前进的道路，并最终影响到中国PC市场的未来格局。

2004年11月，联想业务模式的蓝图终于逐渐清晰起来。这幅蓝图的绘制首先是基于联想对客户的再认识，以及由此所形成的新的客户划分方式。

在04年之前，联想习惯于将客户划分为商用客户和家用客户，这样的划分方式很清晰但不够精确。这一次，联想按照客户需求上的本质差别，创造性地将PC客户划分为交易性客户和关系型客户两大类（见表1.2）。

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在现有的业务模式下，联想的优势在于经营交易型客户，而戴尔则更擅长从关系型客户入手。fficeffice" />

交易型客户特点是，他们在很长一段时间内只与厂商产生单次的交易，其单个客户对于企业的价值不高，不过总体的客户数量众多。联想将家庭、SOHO（在家办公）、SMB（中小企业）、县乡政府和县乡教育等客户都归入这一类，其中尤以家庭客户最为典型。在产品偏好上，这类客户喜欢创新型技术的应用和漂亮时尚的外观。他们并不要求定制，只要是现货交易就行，不过对于价格比较敏感。在采购行为上，交易型客户习惯于到店里去挑选和采购，而做出是否购买决定的过程比较简单和主观，很容易受到销售人员以及促销政策的引导。

关系型客户与交易型客户不同，这类客户购买电脑的频次很高、数量很大，其单个客户对于厂商的价值很高。因此厂商需要维护好与这类客户的关系，从而能源源不断地从对方身上获取订单。联想定义的关系型客户包括：大企业、大中政府和大中教育。这些客户对于产品的要求是稳定和安全，这样才能确保工作的正常开展。另外，在电脑配置上他们往往会根据工作的需要要求厂商定制，为此他们不在乎多等几天。对于产品的价格，关系型客户往往会要求较高的折扣以体现其作为VIP的尊宠感。而在售后服务方面，这些客户的需求往往五花八门，有些客户对计算机很在行，可能不要求任何的服务，所有问题自己搞定，而另外一些客户则对计算机知之甚少，可能会要求超长的服务年限。在采购行为上，关系型客户更喜欢从厂家直接购买，这样可以获得更高的折扣，不过其采购决策过程比交易型客户要复杂和理性得多，通常在这类客户的内部都会有一个评审小组，经过小组评审后才能决定是否购买。对于大宗的采购，有些客户甚至会采用招标的方式，将多个电脑厂商找来竞标，通过评标来决定选择买哪家的电脑。

将客户区分为交易型和关系型，表明联想对客户的认知程度上升到一个更高的水平。虽然这种划分方式与联想原来的商用和家用的划分有许多相似之处，但其细节上的差异体现出联想已真正触摸到了客户需求的脉搏，这为业务模式的变革奠定了基础。

当明确了交易型和关系型客户的分类之后，BPR项目组看到了一丝曙光。

关系型客户身上赚钱。如何才能创造一种全新的业务模式同时兼顾这两类客户呢？在一番论证之后，项目组觉得这无异于痴人说梦，这两类客户的差异太大了，用同样的一套业务模式来经营肯定会顾此失彼。于是很自然的，项目组产生了一个新想法：公司为什么不能用两种不同的业务模式来分别经营这两类客户呢？这样既可以保持原有业务模式在交易型客户上的优势，又可以用新的业务模式在关系型客户上与戴尔放手一搏。这样的想法令项目组激动不已，虽然这在业界尚无先例，但他们决定沿着这条路走下去。

终于，项目组的坚持结出了硕果，在11月底联想业务模式的全新蓝图摆在了杨元庆、刘军等公司高管面前（见图1.7）。这张图对于联想的意义深远，它不仅为04年的变革找到了方向，而且影响到联想未来多年的走势，更重要的是，在那样一个时点上，联想又找回了必胜的信心。

针对交易型和关系型两类不同的客户，联想用两种不同的业务模式来应对。这两种业务模式分别被称作交易型业务模式和关系型业务模式，也被称为产品模式和客户模式。

交易型模式基本上继承了联想原有的业务模式：

1、产品设计上注重外观设计、采用最新技术。

2、市场营销环节采用产品营销的方式，通过大规模的广告宣传以及促销活动向遍布于中国各个角落的交易型客户推介联想的产品，类似于地毯式轰炸，注重广告投放的密度和广度。

3、销售模式上采用渠道销售，充分利用联想的渠道优势，将销售网点密布于中国的城镇、县乡。

4、供应链模式上采用BTS（Build to Stock,按照库存生产）模式，根据销售预测和库存量来制定生产计划，然后依照计划生产产品，最后将产品发给渠道。

5、在客户服务上只提供标准的维修服务。电脑一般为“3+ffice:smarttags" />1”模式，即三年保修一年上门。

以上五条就构成了联想的交易型模式，该模式的特征是靠产品来驱动整条价值链的运转。

[此贴子已经被作者于2009-7-29 14:01:58编辑过]

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针对关系型客户的关系型业务模式与戴尔的模式有些相近：fficeffice" />

1、在产品开发上提供稳定、可靠的技术和对TCO（客户总体拥有成本）的有效控制。另外，客户可以根据自身需求对产品进行定制。

2、市场营销环节采用客户营销的模式，针对不同行业和不同生命周期阶段的客户采用不同的营销方式。与产品营销的“地毯式轰炸”不同，客户营销更讲求精度和命中率，因此更像是导弹。

3、销售环节，在销售管理上采用商机管理的方式，通过对商机漏斗的控制，保证足够高的商机落单率。在销售通路上则采用直销与客户代理相结合的通路模式。与戴尔的纯直销模式不同，联想在经营关系型客户时，依然保留了代理这样的角色。这样做的好处一方面是为了稳定渠道，避免跟随联想多年的销售渠道有被联想抛弃的感觉，另外也可以充分地利用渠道手中的客户关系。从中我们也可以看出联想虽然在模仿戴尔，但它并不想走戴尔的低成本路线，因此这种模仿并非刻意的，我们更应该称之为借鉴，联想还是在按照自己对于生意的理解来经营着自己的买卖，这一点值得其他企业学习。

4、供应链环节采用CTO（Configuration to Order，按单配置）的方式，当客户下达订单后再组织生产。之所以称为按单配置而不是按单生产，是因为客户所选择的各种配置组合大多都已在联想的意料之中，联想的产品研发部门提前做好各种组合的测试工作，确保部件之间的兼容性，因此当客户下单后生产车间可以立即进行产品的组装而无需再进行研发测试，这样就可以大大缩短产品交付的时间。

5、在客户服务环节提供定制服务，客户可以根据自己的喜好在服务产品菜单中选择适合自己的服务，不过超出标准服务的部分需要另外付费。

与交易型模式不同，关系型模式是靠客户的需求来拉动整个经营过程。

从原理上来说，双模式的设计方案显然能够更好地满足两类客户的需求，这让联想的高管们看到了战胜戴尔的希望。由于04财年已经过半，在确定了业务模式的蓝图之后，后续的改造工作依然刻不容缓。

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接下来的变革工作主要集中在客户切分、产品切分、组织结构调整、流程建设和考核方案的调整上。这一切都必须在ffice:smarttags" />2005年3月31日之前改造到位，以保证双模式能够在05财年扬帆起航。由于有了业务模式原理图的指引，所有的改造工作都变得简单起来，BPR项目小组不负众望，赶在新财年到来前，将所需的一切归拢到位。让我们来看一看他们改造的结果：fficeffice" />

1、准确切分客户

前期关于关系型客户和交易型客户的区分更多停留在理论层面。单凭一个定义还不足以指导实际工作的开展，因此还需进一步细化成更精确的客户切分原则。这个原则的确定就需要主管渠道销售的陈旭东和主管大客户销售的蓝烨来协商了。

经过多次讨论之后，一个更加明确的客户切分方案终于出台，其中关系型客户包括：金融、邮电、军队、交通和能源五大行业的客户，中央政府客户、三级以上市场的政府客和四省两市（北京市、上海市、山东省、江苏省、浙江省、广东省）中四级市场的政府客户，高等教育客户、三级以上市场的基础教育客户以及四省两市中四级市场的基础教育客户，大企业客户（企业人数超过1500人）和四省两市的中型企业客户（企业人数在500到1500之间）。而不在上述范围内的客户统统归入交易型客户。

在客户切分原则的基础上，大客户销售部整理出上万个关系型客户的具体名单。原则上，名单内的客户由关系型模式来经营，名单之外的则由交易型模式来覆盖。“你耕你的田，我种我的地”，明确的客户切分方案使两路人马各自征战于自己的战场，避免了无谓的冲突。

2、合理切分产品

联想原来的PC产品线按照商用和家用来划分，其中家用PC包括了天骄、锋行和家悦三个系列的产品，商用PC则包括开天、启天和扬天三个系列。笔记本产品的三个产品系列则分别是昭阳、天逸和旭日。

根据产品的客户定位，BPR项目组将商用系列中的开天和启天以及笔记本产品中的昭阳归到关系型模式之下，而其他产品系列则划归交易型模式经营。开天、启天和昭阳等产品只能销售给名单内的大客户不能在店面出现，天骄、锋行等产品原则上只能通过分销渠道销售不能直接卖给大客户。

将产品线按模式切分的好处是，可以使产品设计更加有的放矢，更好满足交易型客户和关系型客户各自对产品的不同需求。更大的好处则在于，可以效防范两个模式之间串货的风险。如果关系型模式下折扣很深的机器流入普通消费者市场会对市场秩序形成很大的冲击，不过当两种模式的机器完全不同时，这种情况将很少会出现。假如市面上真的出现了启天等关系型模式的产品，由于外观上的差别很大，在锋行、家悦等产品之间，它们会像秃子头上的虱子一样明显，这样发现和追查都会很容易，相信很少有人会冒这样的风险。

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3、调整组织结构fficeffice" />

两种不同的业务模式对人员技能、考核方式等方面的要求存在很大的差异，因此需要有不同的团队来分别经营。为此，BPR项目组对公司的组织结构进行了重新的设计。

完全按照两大业务模式切开的是销售组织和服务组织。在销售组织上，渠道销售部负责交易型客户的销售，大客户业务部则负责关系型客户的销售。在客户服务组织上，公司在产品服务部之外又单独成立了大客户服务部，这两个部门分别负责交易型客户的服务和关系型客户的服务。

对于市场营销环节，出于稳定的考虑，公司依然保持了原有的组织架构，消费台式营销部依然负责天骄、锋行和家悦三个产品系列的营销工作，商用台式营销部则负责开天、启天和扬天的营销，笔记本营销部还是对昭阳、天逸和旭日三个产品系列的营销工作负责。不过在每个营销部之下针对不同的产品系列都有不同的团队进行具体的营销工作，每个产品系列的营销团队依照所属的业务模式与同模式下的其他部门在工作上进行对接。

在供应链环节，两种业务模式的差异主要体现在供应链计划上，因此，针对不同的模式，公司将原有的供应链计划团队一分为二，分别成立了BTS团队和CTO团队负责两种模式的供应链计划工作，而生产、采购、物流等职能则以共享平台的形式存在，未进行拆分。

对于研发环节，考虑到两种模式产品在大多数技术上的大同小异，公司依然保持原有的组织架构。只是对于关系型模式产品所要求的稳定、安全等特性，以及交易型模式产品对于创新外观和新技术的要求，分别设立了不同的技术攻关小组进行研发设计，以保证两类客户差异性需求的满足。

在五大价值链环节组织结构上的改造就此完成，而对于企划、人力资源、财务、IT等职能部门则无需依照业务模式进行改造，这些部门继续发挥平台作用，同时为两种模式提供支持。从中我们也可以看出，双模式并不是将公司一分为二，它更像是长在同一个躯干上的两条手臂。

4、打造新的流程

交易型模式由于是对原有业务模式的继承，因此其业务流程无需进行大的修改。而关系型模式则不同，对于联想来说，这种业务模式是全新的尝试，因此该模式下的业务流程需要重新设计。为此，BPR项目组牵头将五大价值链环节的人员组织在一起完成了这项艰巨的任务。按照自上而下层层分解的原则，关系型模式的流程被分为三个层级，第一阶为价值链层，采用价值链图进行描述，第二和第三阶则分别为主流程和子流程，采用流程图和文字说明的方式来呈现。在一个月的时间内，项目组完成了5个一阶流程、15个二阶流程和62个三阶流程的设计，并形成了一本厚厚的流程手册。这本手册对于关系型模式的顺畅运行起到了至关重要的作用。

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5、设计新的考核方案fficeffice" />

早在双业务模式的原理图刚刚出台时，负责大客户销售工作的蓝烨就对人力资源部提出了明确的需求，对于大客户销售人员来说，合理的激励机制至关重要，因此需要重新设计这些人的考核方案。

按照联想以往对Sales的考核方式，销售人员的收入与个人的销售额并不直接挂钩，而是要背整个团队的绩效，这与联想一直采用渠道销售模式有关。在渠道销售模式下，销售人员的任务是与分销商搞好关系并督促分销商多进货，其卖出机器的多少更多取决于分销商，与销售人员的工作质量只存在间接关系。但是在关系型模式下，销售人员直接与客户打交道，其销售业绩与销售人员的工作质量直接相关。因此以前的考核方式已不太适用，大客户的Sales需要更直接的激励。为此，人力资源部重新设计了大客户销售人员的考核方案，将这些人的收入与销售成绩直接挂钩。

考核方案的调整主要集中在大客户销售人员的身上，其他人员的考核只是根据模式切分所带来的工作职责的变化进行了适当的调整。

以上五方面的变革进展神速，这些都得益于对双模式原理的明确阐述以及公司高层领导者的大力推动。

ffice:smarttags" />2005年4月1日，联想的双业务模式正式扬帆启航，面对戴尔的咄咄逼人，联想这一次底气十足。

事实证明，双业务模式果然不同凡响。从2005年第二季度开始，联想的市场份额稳步攀升，而主要竞争对手戴尔则明显受到了联想的压制，再也不像前几年那样突飞猛进。根据IDC的数据显示，在中国PC市场上，联想在2005年第二、第三和第四季度的市场份额分别达到了33.8%、34.5%和36%，而戴尔这三个季度的市场份额则分别为9.6%、8.2%和9.1%，始终没能突破10%的封锁线。这也充分证明了联想对业务模式的改造是成功的，适合于两类客户的双模式使联想已变身为一只可怕的“两栖动物”，在继续保持陆地飞奔能力的同时，联想已经能够像戴尔一样畅游于大客户市场的深海。

在新的三年规划的第一年，联想通过一次全方位的变革，实现了阻击戴尔的战略意图，重新捍卫了自己在中国PC市场上的尊严。相信在某个阳光明媚的早上，杨元庆面对喜人的财务报表，一定长长地伸了一个懒腰，并吐出了一口憋在胸中许久的浊闷之气。

（第一章完）

[此贴子已经被作者于2009-7-29 13:55:10编辑过]

占二邦

联系收购IBM时大家给了联想很大的期望，但是联想并没有给出积极的回应。机会就是这样稍纵即逝。

futuremei

如果PC的各方面做的不错，我真是希望能用国货！

 

不过新公司用的是HP，

 

以前用的是IBM，

 

知道周围的台式机联想居多，

 

但不知道是否赚钱？

 

不论向哪个方面发展，首先是要考虑利润以及利润增长点！

红沙柳

 关注：人类失去联想，世界会怎样？

posechang

QUOTE:

以下是引用红沙柳在2009-8-4 8:59:56的发言：
 关注：人类失去联想，世界会怎样？

 

这个世界离开谁都可以继续的。

 

 

我觉得最关键的一点：联想的高层怎么去定位他们的产品？通俗些，他们想从那部分人哪里挣钱？他们自己如果不清楚，那么大罗神仙都帮不了