[原创]做真正的企业文化工作者

少天

    企业文化在几年前我曾任职的一知名企业内实际操作、接触较多，我负责品牌工作，但这家企业把企业文化没有放到人力资源部下，而是放到我的职责之内，是因为董事会认为这是一个价值观方面的工作，品牌需要内外兼修，所以必须同行。

    刚开始，我把企业文化看的比较简单，受了彭剑峰诸多熏陶及实际操作之后，并结合人力资源部薪酬方面的共同工作，才相信这真的就是价值观的问题，并且仅此而已，既不可忽视其作用也不可夸大其能量。坐了更高的位置来看待企业全局的问题时，更是感受颇深。

    “以人为本”从概念上说是正确的，企业文化终极为利益服务也是对的，因为前提是“企业”，但需要强调的是，中小企业以“人”为本这个“人”字，往往就是一把手或少数骨干，他们的价值观成就了企业的价值观的主线。企业再过了5000万及发展3年这个阶段性的门槛之后，往往企业文化不再代表某一群体的文化，甚至无法代表最高领导者的文化，代表的实质是一种企业习惯，或者叫惯性。

    我们拿BBC罢工潮来看，新总裁需要长期执行铁腕的裁员行动，几乎每个部门的员工都参加了罢工，其实参加者很多都是没有被裁之忧的，他们的参加当然不是为了自身利益，而是有人要打破运转多年的企业惯性，这会让人产生不安，并会与保持一致多年的价值观产生冲突。新总裁能否依靠董事会的支持及铁腕战胜这种惯性先不谈，但我们能看出这种惯性可怕的力量。西南航空作为企管方面的经典案例，我们仍需换个角度辨证来看。很多航空公司模仿它的模式来运作但大多失败了，这是企业文化的不可模仿性；但也走高端路线的航空公司经营很好，甚至它们的文化与西南航空是相反的，除了经营模式，这也是企业文化的中性——无好坏之分。成功者相同的是，他们围绕着一个各自一个好的传统往深度在做文章，并没有因为911立刻打破企业好的惯性。

    在现实中，一个企业面对累积多年的问题，总是会采取很多解决的办法，但总是感觉使不上劲，石沉大海一般，这就是改革与惯性的碰撞。很多没落国企的主要问题除了制度之外，就是职工脑中没有改变的价值观，表现出来为一种惯性。

    企业文化没有褒贬之分，也无套路章法，所谓企业文化工作，个人认为，除了参考理论学说之外，最重要的就是先认清、确认企业的惯性，褒的就采取一些好的点子锦上添花，稳定其的延伸，贬的就是需要企业最高层的一致行动进行铁腕改革，战胜后调整轨道。惯性并非不可打破，只是付出的代价划不划算的问题。

    温水中的青蛙会逐渐死亡，但从温水中立即拿出来丢到冰水里或者沸腾的水里，它会立刻死亡。郭士纳说：大象也会跳舞。IBM成功了，我们拜膜的同时也需要看到，这是惊险的一跳，能完美驾御的能有几人？

    对于中国的管理者而言，在这一跳之前，首先了解自己的企业后再看看是否能驾御。

    其实，无论是咨询专家还是企业管理者，指出企业文化的问题很容易，但真的行动起来，比任何企业内需要做的工作都难。还有，企业文化种种的理论学说，看看归看看，如果没有搞清楚自己的企业拿来就用奉为经典，会害死企业的。

    我个人一直很反感某个理论搞的象大一统一样，仿佛照办都会得到所描述的蓝景。最可怕的就是在企业文化这个领域内，作为管理者去盲目崇拜西方理论，一种价值观的东西，外企、私企、国企、合资……，能一样吗？

    一些学说化的东西本文就不说了，看到不少争论什么“先建设企业文化还是先做战略”的问题，扯些较真揪小尾巴的学术辩论，毫无意义，这种人可以写报告，千万别让他做企业文化工作者。一个小孩要长大，只能在他成长过程中一直的修正其身，扬长抑短，怎么先设计他的未来再让他这么长大呢？有人这么做了，但实际中，这种孩子长大后往往属于心理有问题的那种。

    企业文化也是一样，需要尊重惯性。理论的探讨、争论都不为错，但在实际工作中，还是无视小路、踏踏实实走阳光大道的好，这不是中庸之道，只是因为这是企业文化。

扬子

企业文化惯性论，呵呵！

＂无论是咨询专家还是企业管理者，指出企业文化的问题很容易，但真的行动起来，比任何企业内需要做的工作都难。＂　＝＝＞深以为然．

达兮

知悉。如何做？

zhmf

企业文化说来容易做起来难呀.企业文化是企业在运营管理、生产管理、品质管理、人事行政管理和企业日常生活活动中潜移默化培育并形成的一种企业风气、企业形象和企业精神等。因那需要一个长期的促进形成过程，而且涉及到方方面面的细节管理，可想而知其难度。

含英

 

“无论是咨询专家还是企业管理者，指出企业文化的问题很容易，但真的行动起来，比任何企业内需要做的工作都难。”——如果把这句话中的“企业文化”换成“企业惯性”的话，那么它是成立的，如果是说企业文化的却不尽然。理论上讲，发现企业文化应该不是什么难事，但目前的现实却是，不论咨询专家、理论专家、还是企业管理者，不论是中国的还是外国的，要发现企业文化并不是很容易，很多人就是看到了惯性，甚至看到了价值观，但就是不能再前进一步，不能看到真正的文化。这一步似乎成了一道不可逾越的鸿沟。这一点，在这一篇文章中又得到了验证。

看到这里，可能有人会问，惯性、价值观，不是文化吗？惯性、价值观这些是不是文化不取决于它们本身，而是取决于能不能看到惯性、价值观背后的内涵。如果看到了其背后的内涵，看到了文化，那么它们可以说文化的一部分，并且可以作为这种文化的称谓；如果不能看到其背后的内涵，那么它们就只能是惯性、价值观，还不谈不上真正的文化。

也BBC罢工潮为例。这固然是一场价值观的冲突，但其背后的却隐含了一种“罢工文化”。虽然新总裁的裁员并没有危机每个人的切身利益，但是工人们相信这就是危及了他们的利益，他们是一个整体，他们需要参与到工会的集体行为中才能要保护他们的利益。这才是真正的文化。

与此相近还有一个例子。20世纪50年代，宝洁公司决定成为低成本生产商，但是新的生产观念无法向工会和原有的正统管理层进行推广。为此他们并没有挑战现有的体系，而是开办了新的“奥古斯塔”工厂，雇佣新的管理者，教他们按照新的概念进行生产。在取得成功后， “奥古斯塔”的作为文化的培训基地，最终成功的推广了新的模式，从而完整了生产部门的文化转变。

如果说看到了惯性，让你感觉到了可怕的力量的话，那么看到了文化，你就会感觉到这股力量到底是什么样的力量。看到了这个文化的力量之后，再谈什么铁腕政策，就是唐吉诃德。企业文化工作并不是去找个巨人来拚个你死我活，或者是谁压倒谁；而是要根据这个文化预测事情的结果，并根据可能出现的结果与期望，作出可行的选择――在这里，文化不是一种障碍，而是一种可利用的资源。

要想成为一个真正的企业文化工作者，必须要先明白什么是真正企业文化，并在企业中发现企业文化。

然而，认识文化发现文化真的就那么难吗？我也没有想到，真的就那么难。为什么？因为文化不是一个概念，而是一种思维方式、一种观察现实世界的视角，而要获得这种方式和视角则意味着思想的改变。这种改变很困难。但是，从另一方面讲，“企业文化”普及困难的本身就是一种文化，从面上讲，这种文化改变需要商业文化的发展做支撑。

hbdcw

   

要想成为一个真正的企业文化工作者，必须要先明白什么是真正企业文化，并在企业中发现企业文化。

    呵呵，5楼这句话说到了点子上！很多企业的企业文化不能深入下去，问题就在于企业中在多数人并未真正理解什么是企业文化。

    企业惯性不代表企业文化，而正确的企业文化可以将企业惯性向着有利于企业发展的方向引导。

sliverwolf

我们看见的企业文化都是公司积累的结果，要出现突然的转变谈何容易？往往高层会进行宣导他们自己想要的企业文化，但是他们自己工作时候也全然不一，还是按照以往的惯例来工作。这些在企业中隐形存在但是对实际行为造成明显影响的东西，对企业而言好象是一个灵魂，始终左右着公司的行为和意识，这是不可否认的现实。公司在成长过程中积累的那些好的或坏的习惯成为企业目前的文化底蕴，已经成为了公司的一种传统，要改变起来阻力很大。高层如果缺乏决心和毅力，没有形成可以成为榜样的示范效应，企业文化的改变，简直成为不可能的事情。管理者如果没有先体察自己的行为或态度，普通员工更不可能。每个人的眼睛都会望上看，每个人也都会模仿，但是如果模仿对象连訾都做不好的话，企业文化就真成了家家酒似的儿戏。

我所在的公司要搞企业文化，先由老板提出自己的看法，然后参加人员自己做文案，文案前前后后做了将近3个月，老板都不满意，最后还是一老板的那个为准。好象是有奖竞猜，最后的答案都不对，答案在主持人那里。最后宣传工作3也做的很不到位，企业文化真成了一句口号和概念。三个月的东西都成为纸面上的东西，实际上没有改变。一句话，感到得不偿失。

小狗的骨头

企业文化终极为利益服务也是对的，因为前提是“企业”

这句话需要商榷:

第一个角度:如果老板或股东最终目的是为追求利益,那"企业文化"绝对是终极为利益服务的

第二个角度:如果老板或股东们最终目的是为人,为社会,而逐利是为了实现这个目标,那企业文化绝对不是逐利,而是"德",逐利是为了实现"德".

所以,企业是无辜的,企业不一定最终就是为了追求利益,就象茶生长在自然之中,本来没有什么高下之分,可人非要定义其高下

至于第二个角度的企业:在中国,我目前知道有一个,就是佛学版斑竹钟声悠扬所在的公司:枣子树餐厅.

其实西方那些存在很久的公司,如hp,也已证明了第二种角度的企业将会是经久不衰的.....

有兴趣研究企业文化的,我相信都看过<<基业常青>>,里面已经说的很清楚了

就举个hp的例子:

我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。"
　　惠普前任CEO约翰·杨

而按照中国的文化,最终为利益服务的文化都是遭人唾弃的,比如"假儒学"文化就被统治者用来奴役国人,五四运动就被打倒了,当然顺手也把真正的儒家文化放倒了,所以第一种所谓的"企业文化",最好打个双引号!

再类比一下,一个企业就象一个小的国家,所以看看这么多企业兴起,灭亡,多象中国历史上的王朝兴起,灭亡.

至于目前商业化的家园,其方向也应该是第二种,可惜家园目前并没有深入这个观念,希望这次企业临时版的讨论,能够最终理清企业文化,让家人都能明晓家园所走的方向.

呵呵,讲的乱了一些,一家之见而已!

 

[此贴子已经被作者于2006-7-4 18:48:04编辑过]

xiognlin32

&nbsp;在企业内部怎样营造企业文化

少天

QUOTE:

以下是引用含英在2006-7-3 17:28:45的发言：
 

“无论是咨询专家还是企业管理者，指出企业文化的问题很容易，但真的行动起来，比任何企业内需要做的工作都难。”——如果把这句话中的“企业文化”换成“企业惯性”的话，那么它是成立的，如果是说企业文化的却不尽然。理论上讲，发现企业文化应该不是什么难事，但目前的现实却是，不论咨询专家、理论专家、还是企业管理者，不论是中国的还是外国的，要发现企业文化并不是很容易，很多人就是看到了惯性，甚至看到了价值观，但就是不能再前进一步，不能看到真正的文化。这一步似乎成了一道不可逾越的鸿沟。这一点，在这一篇文章中又得到了验证。

看到这里，可能有人会问，惯性、价值观，不是文化吗？惯性、价值观这些是不是文化不取决于它们本身，而是取决于能不能看到惯性、价值观背后的内涵。如果看到了其背后的内涵，看到了文化，那么它们可以说文化的一部分，并且可以作为这种文化的称谓；如果不能看到其背后的内涵，那么它们就只能是惯性、价值观，还不谈不上真正的文化。

也BBC罢工潮为例。这固然是一场价值观的冲突，但其背后的却隐含了一种“罢工文化”。虽然新总裁的裁员并没有危机每个人的切身利益，但是工人们相信这就是危及了他们的利益，他们是一个整体，他们需要参与到工会的集体行为中才能要保护他们的利益。这才是真正的文化。

与此相近还有一个例子。20世纪50年代，宝洁公司决定成为低成本生产商，但是新的生产观念无法向工会和原有的正统管理层进行推广。为此他们并没有挑战现有的体系，而是开办了新的“奥古斯塔”工厂，雇佣新的管理者，教他们按照新的概念进行生产。在取得成功后， “奥古斯塔”的作为文化的培训基地，最终成功的推广了新的模式，从而完整了生产部门的文化转变。

如果说看到了惯性，让你感觉到了可怕的力量的话，那么看到了文化，你就会感觉到这股力量到底是什么样的力量。看到了这个文化的力量之后，再谈什么铁腕政策，就是唐吉诃德。企业文化工作并不是去找个巨人来拚个你死我活，或者是谁压倒谁；而是要根据这个文化预测事情的结果，并根据可能出现的结果与期望，作出可行的选择――在这里，文化不是一种障碍，而是一种可利用的资源。

要想成为一个真正的企业文化工作者，必须要先明白什么是真正企业文化，并在企业中发现企业文化。

然而，认识文化发现文化真的就那么难吗？我也没有想到，真的就那么难。为什么？因为文化不是一个概念，而是一种思维方式、一种观察现实世界的视角，而要获得这种方式和视角则意味着思想的改变。这种改变很困难。但是，从另一方面讲，“企业文化”普及困难的本身就是一种文化，从面上讲，这种文化改变需要商业文化的发展做支撑。

   有道理，受教了。

 

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