|
看到这个话题，大家也许会认为这是一个HR问题，而我想从业务流程的角度来分析“德”与“能”，从业务流程的角度来谈企业用人规则。 一家公司的老板这样形容他跟员工的关系：老板就像司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还吵着要听音乐。 这个形容很贴切，处于发展中的中小企业普遍存在这种现象。老板觉得员工没有责任心，效率差。员工觉得公司问题多，工作氛围不好。这种现象说明什么？员工“德”有问题还是“能”有问题？是员工们都负能量，进公司来混日子？还是员工能力达不到公司要求，所以老板要事事亲力亲为？从老总的角度看，往往是HR的问题。在和许多客户老总和HR的接触中，老总找我们谈的是如何培养和留住核心人才，提升干部管理水平；HR找我们谈的是如何识别员工能力，如何评估员是否胜任，如何激励员工。希望能通过HR的工作让员工们把企业当成自己的家，希望每一个员工都是德才兼备；可事实上，德才兼备只能是一个乌托邦式的理想。 关于“德”与“能”一直是HR领域的一个争议话题。改革开放初期“管他黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，企业用人基本先考虑“能”；而后逐渐从“能”第一转向“德”第一，认为能力是可培养的，德是人的本质不易改变，如果德不好，能力越强对企业的破坏越大。在媒体上也经常能看到一些名企老总“哪怕无人可用，也要清除负能量的员工”之类的观点。 我不反对清除负能量，但我有一个疑问：负能量的员工是如何产生的？天生负能量？所谓品德不好的员工天生就品德不好？从业务流程的角度来看，负能量也好，“品德不好”也好，这些员工都是企业自身制造出来的。因此，要清除负能量首先要清除产生负能量的机制，也就是要改变企业的业务流程。用企业中最为诟病的一个职位“采购”来分析。采购员利用职务便利收取供应商回扣是每一个老板的心病。收回扣的采购员一定是负能量，需要清除。可是，采购员为什么会收回扣，为什么能收到回扣？这一根源不解决，那么采购员这个职位就一直会是企业的负能量。因此，“清除负能量的员工”只是“治标”，“治本”还得从业务流程入手，通过流程将采购所有可能产生负能量的环节进行约束和控制。 关于“能”，每一个公司都期望“拿来主义”，期望从别的公司挖墙角来解决员工能力问题。现实很残酷，老总很痛苦，高成本挖来的能人“水土不服”现象比比皆是，其他企业的“人才”换一个公司就成了“废才”。其实，原因很简单，老总或HR往往只看到“人才”在别人公司的辉煌业绩，却没有关注自身与“人才”所在公司的差异，比如，规模、文化、团队、流程、平台等等。与“江南为橘，江北为枳” 是同一道理。因此，解决“能”的问题根本还是要从业务流程入手。当你将公司的业务流程梳理清楚后，就能清楚地看到各个岗位上需要什么能力的人；而这时，HR不管是从外部招聘也好，内部培养也好，都有一个清晰而明确的方向。 关于用人德与能方面还有一个争议：“用人不疑、疑人不用”。“用人不疑、疑人不用”是表现领导的胸怀和魄力，也表示对人才的尊重和信任。个人认为在企业管理中不可取。“用人不疑”表面是信任，实际上是给下属挖坑。人性都有善恶两面，就如一个国家如果没有法律约束，只是依靠信任大家不会犯罪将会是一个什么后果？而如果“疑人不用”，那么这个公司只能是一人公司。因此，用人不能不疑，但不是基于X理论去怀疑员工的本质，而是用业务流程用规范员工的工作行为。“疑人不能不用”，对于公司来说，每一个新人都是“凝人”，入职之初他的品行、能力只代表过去，而人是可变的，品行可以由坏变好，也可以由好变坏；能力可以由弱变强，也可以由强变弱。一切都取决于你公司的现状和未来。而一个好的业务流程系统，一定具有持续优化和提升的自我造血功能，它能代表公司对员工提出职业行为规范要求，也能指引员工能力成长方向。 今天的议题是不是一个伪命题，讲到最后会发现用人从“德”与“能”的争议转化成“流程是王道”。 观点皆为原创
欢迎交流 微信号：cgphsr | 
收藏
分享
有用
无用
是我前面没说清楚，造成误会了，赞同你的观点，说培训能解决根源问题是忽悠。我的意思是缺什么补什么只是治标，没解决根源问题，企业就需要不断重复培训，这种做法无疑是浪费企业资源。所以，我们要通过其它途径或方法去解决本质问题。
