[讨论]这样的ＳＱＥ怎样做才好！！

seeyou

现在我在一家有差不多７０多年历史的公司做ＳＱＥ，现在差不多有六十多家的供应商，主要是在国内采购，产品销往美加市场．

公司这几年一直处于上升期，业务不断上升，产品的要求也越来越高，但是价格却越来越低了，供应商的压力也越来越大．

我们的供应商差不多都遇到了如下的问题，

１）原材料的价格上升很快，有的差不多升了两到三倍；

２）员工的工资要求也逐步上升，差不多有２０％，但是员工的稳定性仍很差，有３０％左右的流动性；

３）由于我们的业务上升，供应商的产品数量增加很大，有的差不多有５０％，但相应的产能并没有能够上升．员工增加的比例较订单上升的幅度来讲，相差太大；

４）订单的交期较严格，几乎不能够延误；但实际工作中，延误较多，造成空运，成本上升！

５）员工加班越来越多，甚至于每周都有加通宵的，逅造成员工较疲劳；

６）品质下降，不良率上升，返工越来越多；

但是由于种种原因，很难再增加供应商与换掉供应商，当然在这里我也只是想与大家讨论一下如何在ＳＱＥ这个角度与处理这些事情！我想遇到类似事情的家人一定不少，因为我们都有相同的处境，希望能够分享你们的经验．

yuanfn001

由于行业不同，各自得情况也差别很大，需要根据具体情况具体分析，主要是每个细分市场的供求关系不同的缘故！

Yorky

SQE是Supplier Quality Engineering,基于事后“救火”式的管理与监督，问题出现得越多，救火员工作得越有成就感和价值感(自以为)。全球化和市场压力趋势下，加上企业本身业务得扩展壮大，供应商的问题也呈现增多，供应商的成长速度和规模跟不上，这是正常的。问题的本质在于从部门立场出发和处理事务，割裂内外部业务流程，增加管理沟通障碍和成本，影响整体效率。

建议从以下角度来思考和借鉴经验，最好是推动所在企业高层实施。

SDE是Supplier Development Engineering,基于预防式的事前控制管理，运用JIT、LP、TOC、高级排程等等工具和方法，对重点供应商进行帮助、开发和辅导，作为战略合作伙伴，一起共同成长壮大。

一句话，企业高层要有供应链SCM的整体战略意识和长远规划。只要该企业生产的是实物型的产品，就不可能逃避SCM(客观存在的)，不管你承认与否。别忘了，是链条必存在某些薄弱环节！

seeyou

首先感谢Yorky的回复.

从我们公司的角度来讲,当然希望供应商能够不断提升自己,能够在特定的时间内完成任务!过多的介入,有如下两方面的问题;

1)公司的成本势必要上升,我们要投入相应的人员去处理,去监控. 如果去协助推动,工程将会加大很多,不是多一两个人就可以解决的;早两年,我们的供应商少,订单还没有这么多的时候,我们曾经也试作去推动,也有一定的效果;但目前来讲,我们的人数与供应商的数量已不成比例了,如果我们过多的介入,势必要增加人力;

2)供应商的配合,并不是每一个供应商都有那样的心态,愿意接受我们的要求,他们也会注重成本的,而且在短期内,他们更注重的是交期,如何在第一时间内完成生产是他们的首要目标.

3)目前我们国内的很多工厂,不要说6sigma,ISO,连5S都做不好,特别是我们的很多中小企业,自身的管理水平有限,抗打击能力较弱.这也是一个普遍现象,在某些小工厂,管理人员只有老板一个人而以.

[em06]

4)外部压力增大,产品的价格不升反降,如果能维持不变就不错. 所以很多的供应商也不愿意加大投入,担心成本进一步加大.

5)供应商的长远计划不足,仅仅关注于眼前的利益,甚至于做完一单是一单的思想都存在.个别订单还是赔本,纯属联络感情的订单,供应商的兴趣不高;

6)供应商的上源,各种各样的小供应商,他们的管理水平,生产能力,资金投入等等都会影响到我们的供应商的质量水平与生产能力;

Yorky

Seeyou 兄，目前国内中小企业所面对绝大部分困难，你都碰到了。确实是比较现实的问题！

有一种新的管理工具-----TOC:

Theory of constraint 约束管理，这是在不增加或少增加成本的基础上推行的持续改善，它结合理PM项目管理+LP的方法工具的最新领域应用，比较适合中国的当前国情。

最大的缺点或挑战就是：如何有效地推动供应商来执行持续的改善和变革？本论坛中有很多实际的案例和实战经验可供搜索。

seeyou

是的,从几年前,我们也试着去推动工厂的改善与提升.但是其结果却总是让人失望;

记得在01年,面对两个我们的主力工厂,一个在中山,另一个在江门;

中山的工厂有差不多六七百人,每个月就只有差不多五六十个柜的产能,刚过了年,旺季就来了,那一年的业务很好,从以前的二三十个柜,一下上升到四五十个,有一个月居然有六十个.由于订单的增加比较突然,加上我们公司的人员也不足,也没有想到一下子会这样,由于产品的特点,相应的价位,以及我们公司的实力,在短期内再找第二家或者第三家供应商,是来不及了,也是不现实的,当时我们在大陆地区也只有三个人,一个在深圳,一个在东莞,而我就在中山和江门.我们开了一个简单的小会,传达了一下老板的精神,货是要出的,但是质量也不能差. 要求简单但不容易.三个人的会也开了差不多一天,也制定了一个计划,一个工作的安排计划了.现在想起来,当时考虑问题的确不成熟,有很多的不足,但正是这种无知也无畏,触使我们做了下去.

 [em05]

三月初,我们的老板(鬼佬),一个深圳的同事(领导)和我去工厂,和工厂及工厂的代理商开了会,留下我和代理商的一个人去具体处理这个季节的货.

由于之前是在台湾厂做的,对管理有一点经验,单从人数上来讲,我认为产能还是有空间的,多的不敢讲,上升个20%~30%,我当时认为是完全可行的.

不过和工厂的主要管理人员讨论过,才发现自己的计划与工厂的实际相差太大了,工厂的厂长是和老板一起出来打江山的,车间的负责人一般都是老板的亲戚朋友,拉长则是从外面招进来的,每条拉的人员都是拉长带来的或招来的,(这一点与一般的工厂有很大的不同,但以后在其他工厂又发现了很多类似的.)厂长对生产的相关部门的控制较弱,有一点三百诸侯,各行其政的味道.届于此,当时对厂长有点不屑,感觉到他一无是处.

 [em12](现在想来,人家的心态还是值我们学习的,一个环境就决定的他的管理方式.)

到了生产线,特别是装配线一看,真的你很难想象到我当时的那种惊讶!居然有打赤膊,穿拖鞋!!

晚上,和其中的几个拉长一起吃了一个饭,对他们的状况又有了进一步的了解.

经过了解,摆在面前的是两个瓶颈,一个是胚件的压铸,另一个是喷粉!还有一个大问题,工人对操作的标准与要求不清楚.

Yorky

你所在的单位是外贸企业吧？这一类单位挺有power的，只要你敢于放手干！

你可从SCM的角度来规划基于供应链的总体成本，先从价值流程图和物流路线图入手，作好总体的设计，包括跳出中山和江门这两个小区域，放眼于珠三角，甚至长三角；

再者，作好几个方案的可行性研究和对比，低调地拜访你规划目标的地点和新的供应商，进行必要的前期调查；

第三，把你的成果上交老大，包括书面的给直属老大和电子email的给高层。让他们作最后的拍板。

上述方法适合优化供应链和价值链，依据丰田的供应策略，每种物料的供应商至少保持2家，以备供应意外和波动。

另外一种方法就是前面探讨的TOC持续改进了，使用“大棒+萝卜”的策略，从供应商的高层甚至Boss入手进行洗脑，切记：先换脑，再换人，还不行就干脆走人。把此思路应用于同一家供应商的内部管理和改善中，只要Boss痛下决心，肯花钱实施，就是成功了一半。接下来就是你定期去检查和监督进度就行了。

[em03]

seeyou

同意Yorky的说法,好在我们还是有一定的power,工厂老板也认识到以他的以往的管理方式,根本不可能按期完成生产的,也就同意放手让我们去处理,当然采购除外了.

短时间内提升他们的管理是不可能了,也不是一两个人就可以做到了,首先我们从拉长开始,提升他们的品质意识与生产管理的基础要求,毕竟拉长才是具体工作的管理者与执行者.所采用的方法就是洗脑了,不停地灌输我们的要求,必要时采取退货处理,返工作业. 从经济上,从思想上促使他们去改善. 与此同时,加强了对员工的培训,边做边练,边改边要求,做到现学现用,在稳定中提升.

在那段时间内,的确遇到了很多的问题,也有很多的困难,与此同时我们也学了很多东西,也积累了经验.

对于不同的工厂,对于不同的目标,都要区别对待,要以事实说话.切不可照本宣科,按想象中的要求去做,那样你会寸步难行的,在操作中,应学会利用一切可利用的资源,团结大多数人,尽可能不掺杂私人的感情．让参与者都认同你，认同你的计划，这样他们才会配合你的计划，才有可能达到你的要求，同时你还要注意计划的可行性与操作性．

有机会的话，我会把那些记忆整理出来，给大家作一些参考，也可以对我们身边的中小企业有更多的认识．

Yorky

Seeyou 兄，其实你已胸有成竹，清晰的方向有助于你工作的效率，侧重点要放在企业的中高层，他们才是Ower,而你只能作为Driver.

seeyou

的确如此,没有顶层人物的支持,你想做什么事情都是不行的.可是仅仅有了顶层人物的支持也是不够的.毕竟他们的耐心是有限的,给我们的机会不会太多的.而且我们的行动往往会伤害到某些人的利益的,在短期内他们也许没有机会去打击你和你的计划,但是过了一段时间,没有成效,老板的心里发生动摇时,不知多少人去跑出来了.