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二十、《周易》与授权艺术ffice ffice" />
益卦的六二爻曰“或益之十朋之龟，弗克违，永贞吉。王用亨于帝，吉。”十朋，古代以贝为货币，十贝为一朋。爻辞的意思是说，有人送给价值十朋的大龟，不要拒绝，永远守正道吉祥。君王祭祀先帝，吉祥。爻辞是在告诫君王在治理国家中，在于与民修生养息、减轻赋税的同时，对于权力也要开始下放，而臣子们虽得到权力（十朋之龟），但也不能滥用，这样才会“永贞吉”。“王用亨于帝”是指要虔诚地祭祀先祖，并且要像举行祭祀一样虔诚的对待自己的本职工作，不滥用职权；像敬畏先祖一样敬畏君王，才会吉祥。
爻辞在这里提到了授权的艺术：即在什么情况下可以授权，以及被授权者的权力如何行使等。
授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。通过授权进行领导称之为“委托式领导”。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我领导的有效途径。
韩信初始投奔刘邦时，刘邦只让他当个一个掌管粮草的小官，并未予以重任。韩信感觉怀才不遇，就想脱离刘邦。萧何却发现韩信是一个将才，便向刘邦举荐了韩信，并说：“要拜韩信为大将，就必须选择吉日良辰，沐浴更衣，戒荤戒酒，先表现出诚意。然后召集文武大臣，举行隆重仪式，您亲自登台授印才好。”于是，刘邦登坛拜韩信为大将军，还当众颁令：全军将士今后全部由大将军节制。有藐视大将军者、违令不从者，大将军可先斩后奏！在登坛拜将之后，韩信在刘邦那里有职有权而且还很有威信。为了报答知遇之恩，他率军出陈仓，定三秦，灭赵，降燕，伐齐，直至垓下全歼楚军，为刘邦打下了四百年汉室江山之基础。
领导者在使用人才时，想要充分发挥人才的能量，就得让人才有职有权。刘邦拜将，其实就是给予韩信职权，“职”是大将军，“权”是全军由他节制。
有职有权实质上就是授权。就是上级让下级在一定时间内代为自己行使某一方面的权力。任何企业管理者的时间、精力都是有限的，只有通过对中层干部的充分授权，才能带好队伍，管理好团队。
授权不是权力的丧失，而是权力的分配与转移，是科学地运用权力。授权是一种必要的领导方法和工作方法，是灵活运用权力。领导者能力再强也有不足之处、精力再好也不可能事必躬亲，通过授权，既可以通过使用中层干部的智慧来弥补自己某方面的不足，又能够大大节约自己的时间。
诸葛亮不善授权后果对现代领导而言不得不引以为戒。他的“事必躬亲”确有可鉴，亦有可诫。蜀国前中期，刘备属下可谓是楚蜀人才云集，只不过是未能合理授权，才导致了诸葛亮积劳成疾、过早谢世，确是令人惋惜。就拿魏廷来说，自率部投诚，数战有功，刘备称汉中王迁都成都时，破格提拔其为镇远将军，领汉中太守，魏廷的才干得到了充分的发挥，实践的效果很好。刘备死后，诸葛亮大举北伐时，本应授权在前线与曹操多年作战，既有经验，又有计谋的魏廷，可诸葛亮总是对其存有戒心，非但不予授权，对魏廷提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做。却“违众拔稷”，让善于夸夸其谈，缺乏独挡一面经验的马稷当了先锋。其实，诸葛亮对马稷也是心中没底。于是，自己不得不亲督大军在后，结果是一出祁山，便因马稷无能失街亭而败北。再说李严，在刘备眼中是仅次于孔明的人物。刘备临终时，“严与诸葛亮并受遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事。留镇永安”。目的很清楚，刘备是让诸葛亮在成都辅刘禅主政务，让李严屯永安拒吴并主军务。诸葛亮秉政，本应充分发挥好李严等人的作用，然而仍是“事无巨细”，惹得李严不高兴，两人矛盾日益加深。后诸葛亮以第五次北伐为借口，削了李严的兵权，调汉中负责后勤工作。因运粮事件，孔明抓住了李严的把柄，“乃废严为民，徙梓潼郡”。废了李严，诸葛亮就亲自抓起了运粮事宜，耗费了无数精力，搞出了“木牛流马”。由于不善授权，“事必躬亲”，终将累及自我。五丈原对峙，旷日持久，士兵中有些松懈，确需整顿军纪，本应授权众将管理部属，可孔明却是“罚二十以上”，皆亲自处理，忙得没日没夜。司马懿闻后断言：“亮将死矣。”果如其言，不久，诸葛亮就累死在阵前。
诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。当然，诸葛亮的死并不是蜀汉亡国的关键原因，但其衰亡的过程却与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？
从诸葛亮的身上，我们可以总结出，不能实现授权的原因有三：
1、不愿授权
有的领导者凡事都想管都要管，不愿授权。其原因有二：一是怕授权损害自己的利益，影响自己的份量和价值。在他们看来，只有自己手中的权力多，说话才有人听，办事才方便；只有事事都由自己决定，才能显示自己的权威和本事。二是畏惧下属的潜力。有的领导者不愿授权，尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有潜力的下属，因为他们担心这样的下属一旦被授权后会有超过自己的表现，给自己树立一个职务上的竞争者，在这种强烈权力欲的心理支配下，他们把权力握得紧紧的，不愿轻易授给下属。
2、不敢授权
有的领导者由于过分自信和过份谨慎而不敢授权。他们过份地相信自己的能力、水平和经验，甚至年龄、资历都成为他们成事的重要依据。总认为自己什么事都能办得好。相反对自己下属的才识、胆略、潜力或视而不见，或不屑一顾。他们不相信自己的下属，总担心把权力授给下属会捅出漏子和滥用权力，因此，谨慎有余，魄力不足，不敢授权。
3、不会授权
有些领导者大事小事都自己干，也觉得非常忙。他们虽然也想改变这种忙乱现状，从事务性圈子里跳出来，但却不知从何做起，不懂也不会把一些事授权下属去办。
不愿授权的领导者，是他们没有树立起让下属掌权和用权的权力观；不敢授权的领导者不懂得“用人不疑，疑人不用”的用人原则，这是一个认识问题；而不会授权则是个方法和技巧问题。
其实，授权的关键是在于授权时机的把握和对被授权者的选择上。这一点，我们从领导生命周期中可以得出结论。
领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
有效领导方式的选择方法是：
当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。
当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
由此可以看出，当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段，下属需要得到领导具体而明确的指导；但在到达第四阶段，领导者则不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任，这时候选择授权，才是“有效授权”。
授权的目的是在授权后，被授权的对象能给顾客带来更多的价值和服务，而不是衍生的权利的滥用。授权的目的是能使被授权者能更好的为企业服务，严格按照事物本有的道理做事，那就是授权后一定要遵循顾客价值最大化。
所以，授权要坚持这样几个原则：
1、适当授权原则
授权应以完成工作任务和被授权者能力水平的高低为依据，对下属的授权既不能过轻也不能过重。领导者不能将授权看作对下属的一种奖励，要知人善任，视能授权，以发挥被授权者的工作潜能。
2、责权同授原则
领导者授权，既要明确授予的权力，同时也要明确下属的责任，将权力与责任一并授予下属。权力与责任相统一，可以防止滥用权力的现象。
3、可控授权原则
领导者授权，不但要适当合理，还要可以随时控制。这表现在两个方面，一是要保留某种控制权，不能对下属放任不管，把握授权的主动性和灵活性；二是在授权之前要建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下采取补救的措施。
4、信任授权原则
授权是基于领导者和下属之间的相互信任，因此领导者必须做到用人不疑。领导者对于将要被授权的下属一定要有充分的了解，认为可行，才能将权力授予下属。而权力一旦授出，就要充分的信任下属，让他们放手大胆的去独立完成任务。同时，权力授出后，要对下属的工作实行必要的监督考核，发现问题，及时解决。
5、相近授权原则
这有两层意思，一是要直接授权给下级，不能越级授权，否则会造成部门间的矛盾和工作人员之间的不愉快；二是要把权力授给那些最接近做出目标决策和执行的人员，一旦发生问题，能够及时做出反应。
1、 宽容授权原则
真正的授权是以领导者宽容下属的失败为前提的。人无完人，即使是领导者也难免会有决策的失误。对下属的宽容，可以从更大程度上激发其工作的主观能动性。但是宽容不等于纵容，对下属工作中所犯原则性错误一定要及时指出，给予批评，促其改正。
那么，作为企业的领导者，如何才能实现“有效授权”呢？换句话说，就是什么时候该集权，什么时候该分权呢？我们认为应当从以下几个方面来考虑：
1、企业的生命周期
根据生命周期理论，企业有形成、成长、成熟、衰退四个阶段。在不同阶段，计划的时间长度和明确性应做相应调整，从而也应有不同的组织集权与分权。在企业初创阶段，一切从头开始，领导者应当更多地依赖指导性计划，多给下属一些见机行事、自主决策的空间。因为在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性。辨认谁是顾客很难，而指导性计划使当事主管可以随时按需要进行调整，组织也就有了很高的灵活性；在成长阶段，随着目标趋于确定，资源相对容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也应更具有明确性和具体性。这时，往往需要进行战略定位，或者进行文化革命和流程重组。企业不再允许存在意识形态的太多分歧，需要逐渐集权，统一方针政策，集中调配有限的人力、物力等资源，明细企业的规章制度，优化各种工作的流程和预算；成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制定长期计划和更强的集权；一旦从成熟期进入衰退期，企业要重新考虑目标，重新分配资源，计划也要从具体性转入指导性，短期计划和适度放权能释放最大的灵活性，因为它将充分发挥各管理层的主观性和积极性，把握各种可能的机会，使企业渡过难关，迎接第二个春天。
2、企业的规模
如果只有几十条枪，几十匹马，全部家当都可以一览无余地暴露在领导者的眼皮底下，自然无需分权；但如果“将十万之兵”，还大权独揽，让“在外之将”独听君命，则必败无疑。比如：拿销售额五千万的企业，老板一个人说了算，问题不大；但要突破一亿元，恐怕就要因地制宜，分点权力给区域分公司，甚至“分封”，搞“内部虚拟承包”。激发员工上下把企业做大做强；但想要继续突破五亿元，可能就要发动一切“政体”革命，实施战略聚焦而削藩，适度的集权就有必要。
3、企业的结构
如果是专业化的企业，在该领域积累了形形色色的经验和心得，对消费习惯和行为也了然于胸，市场运作轻车熟路，就可以搞“大一统”集权，领导者即使“一言常”也不会错到哪里去；如果是多元化的企业，就应该分权，没有哪个人敢宣称是所有领域的专家；如果有，这个人就不是人，而是神了。
4、企业的管理制度
企业的管理制度越严密且健全，越可以分权，各区域公司在制度的框架内办事，用制度来管理企业的运转，没有必要用长官意志和行政命令强行集权，反之，制度不健全，甚至没有制度，则要集权，因为这个时候分权，下面各行其是，没有章法，就会“一放就乱”。
5、领导者的决策能力
决策者能力高，则采用集权模式。中国成功的企业一般都是集权的。集权的背后一般都有一个能力极强的决策者。决策者能力强，好比有三头六臂，管理制度和管理范围比一般人要大，什么是都要亲自过问，这在逻辑上也是通顺的。但集权模式之下的工作效率如何？区域分公司会不会有很多事无法及时开展，区域分公司会不会都习惯于请示，工作主动性和责任心沦丧……这些问题倒值得那些自恃能力强而搞集权的领导者深思。
6、决策内容
一般而言，战略层次的决策，总部决定了就是，区域分公司对战略层面的东西既不太懂，也不太感兴趣；但对战术层面，尤其是与员工自身利益息息相关的决策（比如薪酬，升迁，奖惩体系等内容），总部应与区域分公司分享一些权力。即使是总部“朕意已决”，也不妨放下身段，共同商量或者征求多方意见，为专制添几分“仁慈”。
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