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善于运用激励中的“加法原则”
今天翻了一下以前做过的一个关于薪酬制度设计的项目，有了一些新的感受，与各位伙伴做一个分享。我服务的客户是一个在行业很有竞争力的IT公司（下称“甲公司”），课题是如何用薪酬实现人才战略。甲公司的高级人才（一、二级技术人员）流动性却非常大，大多跳到了一家实力不如甲公司的同行企业（下称“乙公司”）。甲公司的薪酬要高于乙公司，那么为什么优秀的人才会选择乙公司呢？带着种种疑问，我们进行了深入的调研，原来问题出在了激励体系上，甲公司只注重经济性激励，而忽视了非经济性激励在管理经营中的作用，也就是说是“加法还是减法”的问题。
首先，我们先了解一下这两个企业的薪酬激励制度
甲公司
一级技术人员年薪200000元
二级技术人员年薪120000元
三级技术人员年薪80000元
员工迟到、早退一次要扣100元，工作失误要扣款若干，客户对产品投诉要扣款若干等，平均下来，甲公司员工实际收入
一级技术人员年收入185000元
二级技术人员年收入105000元
三级技术人员年收入70000元
乙公司
一级技术人员年收入160000元
二级技术人员年收入90000元
三级技术人员年收入60000元
基本以工效率为导向，奖金与在市场上产生的绩效挂钩，工作中每一次创新都会有激励，合理化建议也设有奖金，平均下来，乙公司员工实际收入
一级技术人员年收入175000元
二级技术人员年收入100000元
三级技术人员年收入65000元
两种不同的激励方式，乙公司采用了加法原则，甲公司采用了减法原则，效果截然不同。尽管甲公司为此支付的成本更高，但他们大量优秀的人才还是流失到了乙公司，问题在哪里呢？一般而言高级技术人才的收入相对较高，从马斯洛的需求层次而言，他们第一层次的生存需求已经解决，需要有更高层次的追求，他们需要的是安全、情感、尊重和个人价值的实现。在这个过程中，甲公司承诺的薪酬不稳定，尽管浮动很小，但员工会认为不安全，认为企业无情无意，他们在工作中得不到尊重，至于个人价值是什么，我想每个人都是不同的，但我认为个人价值的实现一定会体现在成就感上。当一名员工取得成绩却得不到肯定时，对他的打击是非常大的，一定会影响到他们的积极性和忠诚度，所以甲公司工作氛围不好，高级人才的流动性大，至于三级技术人员相对稳定，我想还是因为他们更看中生存需求吧。甲公司的不足恰恰被乙公司的激励机制所弥补，所以乙公司用低于甲公司的经济成本实现了他们的人才战略。甲公司问题的根结找到了，解决起来自然就不会难了，只是花费了较长的时间和较大的成本，企业文化氛围发生了变化，甲公司的竞争力和盈利能力更强了。
记得小时候听过一个卖糖的故事，一个售货员先抓一大把，然后一点点从秤上往下拿，而另一个售货员先少抓一些，然后一点点往上添加，虽然大家得到的糖是一样多的，但是却愿意到第二个售货员那里去买，我想就是这个“加减法”的激励原理吧。我在此提醒企业的管理人员，大家在采用成本战略时，并不是要你压缩成本，否则必会对企业产生影响，成本战略是要调整经济性成本和非经济性成的匹配比例，实现成本的效益最大化。非经济性激励最节约成本的，也是随着企业发展越来越有效的手段，希望管理人员在激励过程中多尊重员工，培养他们在企业的成就感！
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北京普实公司李凤亭
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[此贴子已经被作者于2009-7-1 18:59:08编辑过] | 
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