职业经理人的成败选择

jimsherry

职业经理人在中国风光过，也被质疑过，但大家往往一提到职业经理人都会觉得是外聘的和尚来念经。实质上，职业经理人有内部和外部之分，如何使职业经理人与企业的“蜜月期”长久下去，从以下来试着分析。
    通用电器公司前CEO杰克·韦尔奇被称为“二十世纪全球最佳CEO”，是职业经理人的典范。人们或许会以为是优秀的韦尔奇造就了成功的通用电气，但是《基业长青》的结论恰恰相反：是成功的通用电气造就了优秀的韦尔奇。事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电气最优秀的一面。
    内部培养职业经理人现在被许多大企业所采用，了解自身的经营与企业文化的全身心渗透是内部培养的最大优势所在。但是，内部培养也不是绝对的，必要时，企业也可以外聘职业经理人。但是必须保证一个前提：“如果公司觉得必须要外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应该真心地赞同公司的核心价值。”
    外聘经理人有很大风险存在着，往往这些风险导致与企业的“蜜月期”过早结束。内部经理人成为企业核心理念的倡导者，成为企业文化宣传者。但是，外聘的经理人则有文化整合的巨大风险和成本。外人可能淡化或摧毁公司的核心，关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部才干。任何发展与创新都有成本存在。外聘职业经理人最真实的意义可能在于刺激与提升内部，而不是指望他们单个力量彻底改变企业现状。
    高瞻远瞩公司的情况是：管理发展及继承人计划——强有力的内部人选——内部卓越领袖的连续性——保存核心、刺激进步。
    其他公司的情况往往是：经营层发展计划不佳，继承人规划不当——缺少强有力的内部人选——领袖断层公司停顿寻找救世主——不能保存核心、刺激进步。

少天

此篇是听叶延红的课后综合她的观点所写的小文章。没人回复令我郁闷，非常郁闷。

everone

学习过了。还是有些深奥了，对我来说。

少天

唉，回复的也觉得深奥，我更加郁闷。

地平线

我个人的理解职业经理人就是一个符号而已啊，更多的是强调专业性和敬业精神，本来就无所谓内部还是外部。

对于内部经理人的重要性，我比较认同少天的观点。

对于一个有规划、正常发展的企业，培养自己的管理梯队，对人力资源的控制会比较强，力进而对企业的平稳发展的控制力也会更强。

而一般都是在企业面临重大危机，企业需要深刻变革时，才会引入外部经理人。成功的例子如IBM的郭士纳。

少天

非常好，外部经理人的引入恐怕都是变革所需要。

内部外部之分还是需要的，毕竟对于大型企业来说，文化实在重要。

dreamerbug

职业经理人分高级如CEO之类的，主管公司全面业务，中级如一些中高层骨干，各分管一片。
我觉得不同层次的职业经理人，可以采用不同的方式，或培养，或引进，相信都要依据企业的发展而定。
以平安保险为例，企业发展初期，以内部培养及提拔为主，引起各种咨询公司（那几家公司大家都知道的）设计内部激励及约束机制，促进内部人才茁壮成长；在企业进行快速发展时期，实施龙腾计划，从台湾香港等地引进约上千名各级中低层职业经理人。但是在高级CEO方面，平安保险则十分谨慎。
企业文化对职业经理人的引进十分重要，我赞同这种观点。

haoziliao

三力：
思考力
决策力
执行力

davee

职业经理人是对每个企业文化的学习、认同和发展的过程，想通过自己的能力来改变一个企业的文化，很难，也没有必要。

ntg407

外聘高层职业经理人一般应给企业带来新的气氛，新的活力，而且必须认同公司现有的健康的企业文化。