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从企业目前的实际情况看，粗略的谈一下自己的看法和建议：
1 削减指标数。每个部门15个指标，偏多，建议区分核心指标、一般指标，在管理相对不完善的条件下，只针对核心指标进行考核，其余按原有管理流程正常控制即可。
2 设立指标等级。针对老板目前对绩效的认识，不宜过多向老板建议正向激励。可对指标设立确保、力争或奋斗等指标等级，完成确保不考核，完成力争或奋斗指标梯级实行正激励。这样，将绩效与奖金挂钩，鼓励先进，高绩效给予高奖励，这样，老板容易接受些。
3 多了解些绩效管理方面的知识，向老板潜移默化的灌输，不要奢望一步到位。
总之，企业想到绩效考核，已经是开始向绩效管理开始迈步，开始一定不要贪大求全、一步到位，一定要结合企业实际情况、员工素质情况、一把手对绩效的认知程度等，逐步过渡。
绩效管理是双刃剑，要慎重。
对于老板的心理要仔细把握，老板正在面临外部压力，但苦于还没有好的项目或战略，这时候，老板考虑苦练内功，通过内部整顿挖潜来缓解压力，这是无可后非的。至于说老板没有行动，这恐怕是我们还没有提出让老板采取行动的好的理由，或，相关职能部门的管理者们还没有营造出合适的环境，为老板采取行动扫清概念和执行上的障碍。
老板作为企业管理者，拥有是否采取行动的权利，我们也要相信，老板具备何时采取行动的判断力和决断力。关键是，我们做了哪些准备，为决策者提供怎样的建议。
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