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第四周-部门内部竞争
本帖最后由 heatcold 于 2012-5-4 14:15 编辑
原来国内部约15人，5名客服，10名产品人员。
客服负责接受客服咨询、投诉、建议等，产品人员负责产品的开发、维护及订单操作。
原有国内部经理罗某属于比较有创新能力，但缺乏系统管理的能力和经验，因此带领的团队纪律性不强，被老板全盘否定，调入市场部以后，暂时发挥了一些优势，开发了3个有差异化的产品，其中包括夜间旅游以及和聚划算的合作。
另一名经理徐某，由于去其他大型旅行社工作过，有一些系统管理的经验和能力，但是创新意识相对比较弱。
老板觉得，产品人员越多，收入就会越高，因此团队暂时没办法做清理。
而该团队内部，分为两派，分属于不同的经理，不论谁全面负责工作，都会遭受另一边的抵制，内耗很严重，执行力不足。
每一个经理带的队伍都具有强烈的个人色彩，团队人员的心态、行为基本都向经理靠拢，这是传统的师傅带徒弟的方式所决定的，短期内无法根除，在过去的年代中发挥了重要的作用。
从外部环境来看，所有的旅游网站按照出发地来分配产品人员是未来的趋势，比如北京出发，会涉及到北京出发的周边游、国内游、出境游、自助游、公司包团游等几大产品线，坏的方面是旅游网站的这种人员分配对于采购及维护系统的要求、人员的要求都相对较高，企业目前的情况除了经理级别人外基本不能达到如此的要求，而且按照出发地分配人员，一个公司会有多个人与同一批供应商联系，好的一方面是利于公司的管理。
而传统旅游企业通常是按照目的地来分配产品人员，比如负责三亚的产品人员，习惯了与海南当地的某几家地接旅行社打交道，他可以负责全国各地到三亚的产品，因为只需要对接几家旅行社，坏的方面一是长期如此就有地域限制，产品人员会习惯于长期进行枯燥乏味的操作工作，对于公司而言容易把供应商资源掌握在少数人身上，好的方面是按照目的地来分配人员，从外面的旅行社比较好招人。
基于以上的种种情况，从5月开始制定了以下国内部部门内部竞争的规定：
产品部门分为两个大组，分别是按照目的地（主要是公司比较擅长的几个目的地）及差异化的出发地（避开与其他旅游网站在一线城市的争夺），从5月-6月期间新开发的产品，在原有提成基础上增加10%。
目的是：
1、发挥两个经理不同的优势，两种方式对应各自所擅长和期望的方式；
2、形成内部竞争氛围，把两个小团体各自铁板一块用政策的方式割据开来，把大家的注意力引到各自负责不同的板块上来；
3、用利益去推动短期内的竞争氛围，墙壁上增加了军令状，会列出各自的进度；
4、为未来网站的发展奠定基础，内部分化整理出两种不同的意见，通过实际的运用来为下一步决策提供依据。
只是简单的一个方法，具体效果如何，还要看后续的执行、跟进、沟通等等内外部的环境变化。
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