[原创] 我的工作历程

豫仁

说实话，我当时有点郁闷，有被耍的感觉，压抑的很。我要把那种压抑释放！对于修模这个事情我事前一点都不知道，所以我有点恼火，反问了一句，但声音不是很大，“既然这样，开这个会有什么用？！”  他们默默无语后我接下来说，我们想知道的是，修模就一定能解决这个问题吗？！谁做的决定？依据是什么？ 在管理严格的台湾公司，大陆这边员工敢在台湾人头上动土的人聊聊之极，多数都是努力找机会来排队阿谀奉承，这个太正常了。我这边的态度对他们来说已经很吃惊了。在台湾公司呆过的就明白我说的情况。

 

那时的我，初生牛犊啊，把标志的温和语气完全抛到爪哇岛去了，我不打算长待下去了，我怕谁？！ 可谓民不畏死奈何以死惧之的感觉，呵呵，现在想下都可笑。

 

他们又沉默，我转过头和大陆这边的ME沟通后，我又问那RD，修模前有没有做模拟性的验证加肋是否有效，因为修那么大的模具如果修了还没作用那损失更大，他们回答：没有，无法模拟。当时，我们的所有模具都是镜面模具，几套37/42寸的下来当时可以达到千万的级别，他们这种措施冒然实施就和拿着铁锤在法拉利轿车上敲敲打打找原因一个道理。

豫仁

他们一说不能提前验证，大陆这边的工程师马上表示，我们工厂这边可以做这种模拟验证，强调说我们可以在不修模的情况下做简单验证！    

其实，这个所谓的方案老早之前我们就考虑过并否决了。当时气愤立马紧张，台北RD及几个高级经理马上就要下不来台面，几个头头又开始沉默，低头！他们那么高的级别居然低头！！！ 要知道，在台湾公司，即使级别一样的经理，一个在台湾一个在大陆，都是台湾人，但在大陆这个自我感觉都要自卑一些，在他们面前很难有勇气对抗的。

 

尴尬期一过，他们就交头接耳… …

我接到自己boss暗示后，重新站起来说，我们接下来等修模，任何进展会通知大家，谢谢大家的准时到会，各位经理要准备和X总的电话会议，我们的会到此结束，谢谢... ...

回到我们那边办公室，起码两个小经理肯定很感激我，因为会议基本撇开了他们的嫌疑责任，呵呵。

 

参加那会议完后，某天我boss又被我们最大老板叫去问了一通，他后来暗示我，幸亏我连续多次发了HIGHLIGHT性质的邮件给老板。 否则，他真就有可能背上这个黑锅而完蛋。我的工作经历中，因为这种下属工作不到位而被kill掉的高级经理级别的一共发生2次，我有幸和其中一位在离开前小谈一次，他那种感觉，有苦衷又不能做理由的郁闷心情太让人愤恨了，他的一句，考验一个人能力的时候只能是在关键时刻的话犹言在耳。

豫仁

 (谢谢shichao的鼓励，我会继续的，过去很久了，算是一段经历）

继续，

 

新产品那个大问题一直没解决掉，但还是强行出货了，货到达美国后我们的剩下任务就是擦屁股了，那样的修模方式，想擦都擦不干啊！ 如当初感觉一样，很快，就听台北同事说客户找了第二家OEM，要从我们这里减少‘计划定单’。 除开这个问题，2个FUNCTION方面的BUG也同样一直无法彻底解决，每次RD在实验室，工程部测试完毕OK后，到我们这里那个bug就被发现，我没什么秘诀，在对产品足够了解的基础上我只要求至少给我送来一定数量的样品，按我要求，先测试一遍，然后编号，全部老化2小时以上，然后下机的过程中我给他们现场演示出BUG来，搞的台湾几个软硬件RD头都大了，回台湾的日子一拖再拖，到后来要拉我去喝酒吃饭，干杯的时候半真半假的开玩笑说放他们一马，他们从没如此语气服输过！也是我第一次也许是最后一次让台湾人服软。我心里明白，这个问题可大可小，真正阻碍出货的不是我，不是这几个看起来很严重的BUG，况且这BUG要是在非常熟悉产品的情况下才可以复制出来，就象SONY的PS游戏机，那么经典的机器不是同样被玩家发现了几百几千的BUG？   但这并不影响play station的经典地位！

我明白，真正的罪魁和让我们不敢同意出货的是那几个机构方面的问题，那可是直接面对客户的‘问题’，即使完全的外行一看也知道前后壳配合有问题，而且是每台都有问题！如果没有机构问题的存在，功能方面的那几个问题我会做顺水人情的，甚至都可以不提它。那些问题如果不彻底解决，我们的产品总是在一个低档次徘徊。

 

做项目的过程中，一个团队一定要有足够 的沟通，了解是逐步的。我和他们那个台北RD team别看会上很严肃，私下都是长时间可以侃大山那种的，但遇到正式的东西我一定会坚持原则，站在我自己boss的利益上，这是必须的，他们也明白。尽管有时让他们很不舒服，他们主动的请吃请喝也好多次，时不时来从台北带来一些小礼物，当然这是他们交际的基本需求。我说这些无非想说明，我们矛盾只存在于工作上，对事不对人，这也是我一贯的对自己的要求。

 

 

豫仁

处理案例之一

 

如上面所说，我也曾经带OEM的案子，給日本公司SHARP做LCD-TV,我們公司本身有一定的研發能力。这个能力基本基于台北那个RD team。但因为公司才切入这一块，制造端的功能缺陷分析能力比較低。事情是这样的，當時有項不良特別奇怪--1080i畫面閃爍, 試產時一批幾百裡面有1－2個，量產後問題遍地開花。做OEM有时不是所有问题都要让客户知道的，这个深入过的人应该都知道这个常识。

在两边技术人员分析的过程中，都做了很多种尝试，DOE算不上，因为我一测试就发现这个问题表象是很混乱的。

 

我們做的驗證情況：

同一臺機不良發生後間隔幾分鐘測試就不會閃爍了，

同一台機換個工位測試就不會閃爍

同一台機換個測試設備測試就不會閃爍

同一台機重新插拔再測試此現象就消失

同一臺機換個線測試也沒有問題

因为后续产品进入量产，台北RD纯属支援性质了，主要还要靠大陆这边的工程人员分析，

而工程部門給的分析結果，從頭到尾千奇百怪（歷時差不多一個多月），如某些電阻/電容/IC重焊OK，測試環境干擾,測試設備/cable不匹配，重測OK ****

从我手头掌握的资料数据看，根据我倾向于引起这个现象的root cause 绝对是不是制程、外部干扰等因素，还是TV产品本身某个地方有问题。每当工程技术那边的一个新经理理直气壮的拿那些理由来敷衍的时候，我心底都是特别的反感。他是公司总部从新加坡请来‘TV专家’，薪水都是台北那边发，待遇这么好，居然这等货色！好象把我們當做小孩哄騙，從開始我們自己觀察分析都知道他們是在胡扯（他們自己也知道是在胡扯，他手下私下抱怨的），但我們也沒有好的法子，那個問題從小批量試產就一直掛著，當然，局限內部，每次review meeting都瞞著小日本。從開始我們內部自己也是意見不統一，多半傾向是車間內部信號干擾，環境影響所致，但我不这么认为，因为我们其它project的产品为什么不回受干扰？开头因为数量少，能过还是被硬扯过去了。

 

但當後續同類產品衍生出幾個小機種生產量猛然加大後問題就嚴重了，嚴重時候每天都有20台左右，生產部門暴跳，這下子我們坐不住了。我们所属的大老板当时在更替中，背後力量有限，各部門配合那個差勁就别提了。一些同事去到别部门借个东西都被小助理难为，那个郁闷啊！我們時時感覺力量不足，一直處於出力不討好的處境。

後來托地實在沒法子了，工程部門又一幅無所謂地樣子，我決定找机会扯開面紗。

產線從aging架子下來測試第一、二個工位是發生不良地位置，離車間內人行道比較近，我就讓作業員，甚至安排了一个工程师留意一点，把連續積累幾台不良機放在旁邊機台車上不讓拉走，達到6－7台的樣子，就讓其中一臺出現不良的時候保持住，不要做任何操作，就让它闪！特别是等日本人路過的高发期更要如此… …

 

豫仁

問題抖出去了，但有個保留，告訴日本人是從上個月下旬才大量開始出現的，事情还是留有余地的。马上，问题铺开了，SHARP日本總部要求郵寄TV的MB過去，同時派HW RD進工廠，两边齐头并进，频繁交流，结果2周不到，根源找到：一顆IC不良，總體不良比例達到15%左右！但IC不良需要激发，温度应该是一个重要因素。

　

老板在日本人那裡被弄的很惱火，因為他才幾個月前從新加坡聘來那個高級工程部經理，據說做電視幾十年了，讓其負責所有TV的功能問題。那經理一直知道這個事情，我們找過他但都沒具體進展，在他的默許下我們得到的原因分析就是上面我說那些，多而雜亂。这个不是能力问题，毕竟才来几个月，这是个工作职业态度问题！

在幾次研討之後我們部門老大被罰，被罵;工程部那經理被解聘。

問題到此結束。

 

我想說的是，問題出現到解決的幾個月的過程中，我們替別人頂了很多的壓力，日本人在生产期天天要report，夜夜開meeting，所以我們當時忙的腿麻，後來是實在頂不住，借助日本人搞定問題，這不能算出賣同胞，因為那個問題是到了暴發的時候了，再捂著怕要全鍋端了。從那之後，工程部門工作配合態度之好出乎想象，我们的壓力終於分攤出去了。

 

這個問題的解決直接導致各個部門執行力大大改善，直通率大幅度提高，最後還經常是NO.1!!!　害的很快老板就請客2次，制造部也跟著請客2次！当时那个风光啊，呵呵。老板在一次月會上曾經說，sharp終於不纏老板了，咱們也可以攢口氣了！

 

我們繼續捂著一些問題，

日本人繼續開QAmeeting

但感覺已經不同

[此贴子已经被作者于2009-1-9 15:27:58编辑过]

豫仁

（接着上面第二份工作内容）

 

在那段时期，我有意无意的深入了解了台北及大陆这边稍微高层点的运作规则及人物背景，发现当时存在一个潜在争权的几角关系。当时，有个大陆这边的GM，称之为L总，他是从大陆这边工厂制造高级经理直接升上去的，而在台北部分也有一个类似的老总，称为T总，从行政级别上说，T总甚至更高过L总，但由于公司业务的迁移，L总管辖的人数及规模都要超过T总，而T总在台北除了RD直接向他汇报之外，他还负责Sales及marketing。这个时候2个老总还算平和，但关键是后面大老板提升了L总的地位，授之副董事长头衔，副董后面提拔了他的工厂制造这边的一个得力助手D，称之为D副总，但实际上，L副董逐步把日常事务交予D副总负责，所以在大陆这边几家工厂，我们习惯称他为D总，把副字去掉，这个D副总对开发、制造流程精细的很，虽然这些新项目有时直接想台湾的T总汇报，但由于很大部分工作要在大陆这边，所以他一样有权利charge。 在他名正言顺的D总之前，他就要限制一边提升另一边，以此来提高自己的影响力。这一切，L副董当然是默许的。前面私下K我老板的就是D总，前面回复邮件发火的就是L副董，对新项目高度重视的是T总（相对而言）。这种高层的微妙关系，身处大陆的我们在没有一定的信息来源前提下是很难知道这些角度关系的。这种权利责任交叉且梯度不均，或许是这个分公司最后不得已关门的其中一个根源。

 

越是了解的深入我越是失望，当时和一个比较谈得来的小主管聊天，我都毫无保留的发表自己的‘见解’，呵呵，我后来离开的档口在他们几个面前断言：我们这个ODM项目必然无望而最终死掉，而OEM只是皮毛之重，骨将不在，皮存何处？如此看来，其再如何又何足道哉？！ 且未来一年之内，如果没大的手术和赢得调整空间，我们公司必然死掉。那之后，在随后的几周内，我的重心已经偏移到离开这家公司的决定上来。

豫仁

如我和同事的聊天预言一致，那个项目很快就是suspend，很快就失败了，就我认为，它是直接导致我们这个新成立部门的破产关门的最大因素，尽管OEM项目继续撑着，但重心已经没了，前景也没了。当然，它不是一下子就关门了，而是象肿瘤一样逐步恶化的，我们ODM项目的关闭等于医院检测证实了我们公司得了癌症，而等领导层意识到的时候已经到了晚期，或者中后期。再内层的东西我就不说了，用通俗的语言总结就一句话，就是些内耗加横向跨部门权利、责任模糊造成的。由于还规划了东欧据点，正式量产日期的推迟导致每月我们亏损近2000W，我辞职的时候我们老板告诉我的这个数字，我和他提辞职的时候他只坐那里说了句：“想留的留不住，不想留的赶不走。”

 

这么说其实也有点轻描淡写了，前面说了，我们一共两个大的team，这个ODM只是公司的远景重心，另外一个OEM是给日本人做的，陆续订单也有，但一直不痛不痒，所以在公司高层，这个重视程度其实是不可和ODM这边同日而语的，但实际运作起来，因为日本那个Sharp公司是公司的战略客户，所以，基层倒对OEM这边重视的很，当时是为了更好的客户服务。但稍微眼明点的人都明白，对本分公司起决定作用的是我们这边ODM团队，后来在第二个项目的产品开发的后期在那美国客户的基础上，我们做了欧规的产品，按细分加上北美的，整个项目下辖子项目超过12个，如果真正全面动起来，涉及金额都是超过亿的。因为在当时，PC行业越来薄利润化，LCD这个也算上层的新战略考量部分。公司一边从OEM客户sharp那里学习点产品技术、生产技能等，一边开发自己的产品，本来是多么好的标准模式，可惜，坏在了一帮人手里。所以，这个学习，我也是参与其中的，我具体也同时负责过一些sharp的项目，日常问题也积累了很多，所以才有在ODM这边的基础能力，才有后面我曾提起的那些积累提高后的底气。

豫仁

呵呵。我期待 的是有人来交流，至于精华不精华的，无所谓。

豫仁

当年测试LCDTV的工作经历让我养成了习惯于测试手中或家中电器的习惯，比如手上用的手机，虽然其软件简单的多，但我还是很快发现了典型的软件bug。

Nokia6288手机，大陆只卖6280，我2006在HK买的，在其软件golf游戏中有个非常典型的bug：

在golf游戏中，杆数是至关重要的，而这个bug居然真的就出现在杆数的统计上，有兴趣者可尝试：在正常击打球的过程中，落水或出界是要罚杆的。比如，你目前要打第3杆结果落水了，罚杆后继续击打第三球，这时手机显示是第5杆，这是正确的，别急，接下来你直接退出游戏，此时游戏软件显示‘是否保存’，你点是，然后立马重新进入游戏，选择继续前面游戏，这时进去5已经变成4了，呵呵。如果不退出，当时正好有电话来，手机会自动保存，再进入，同样少了一杆。

这种，一般是由于软件的条件混乱导致，只考虑了正常情况。

[此贴子已经被作者于2009-1-14 21:04:00编辑过]

豫仁

提前给本论坛的xdjm们拜年了，春节好！