[原创] 我的工作历程

豫仁

 

如我所料，那次出货是第一次也是最后一次出货，客户出了第一批货后就没得到他们客户的所谓定单，随后那项目也就奄奄一息了，缺少了后续订单的项目，就是死项目。仓库一批试产阶段积累下来的还可利用的大概500SETS的货一直积压在仓库，直到我离开那家公司那货还一直在，而这个过程，LCD的价格不知道跌了百分之多少了，这本身又折射出另外的一堆的问题，哎，不广泛说了。

这项目是我第一次独立负责的案子，但可惜，死掉了。也许我们的客户得不到定单还有其他因素，起决定作用的不在我们那批货的总体状况如何。但是，这对于一家ODM来说都不重要，重要的事实是我们根本可以做好的东西没做好，做代工的工厂抱着这个态度做早晚完蛋。 这也是我一直以来工作中最看重的一点，很可惜，志同道合者聊聊。

这里这么的总结，就说死了，其实，很多大项目，上千万的项目，死起来的过程都非常可笑，可悲。但毕竟还是要给公司保留些底裤，就大概粗略说下。呵呵。

豫仁

怎么犯同样的错误？认识不到错误的根源，就会犯同样的错误。

                     ―――――――――我负责的第二个项目

 

LCDTV在世纪之初还是特容易赚钱的行业，只是进入的门槛高些，前期投资大。举例说，50寸左右的LCDTV现在能卖什么价格？把这个数乘以4－5，就是当时的价格，甚至更多。那一年多之后，很多具有实力的公司开始踏入那行业。 所以，我们公司那项目死后，也得以在很短的时间内就又接手了一个新的更大的客户的项目，客户是美国一做IT的公司。他们公司之前做Notebook,算是北美市场的二流电脑制造商。

 

新项目，kick off后，那TV的大老板问完我一些情况后随意说了句，这次一定要把好关，上次那客户要求的不严格导致最终没能量产就死掉，这次一定要改变！……

 

我听后对他的印象分又减少了50%~！我对他的那句，“把好关...客户要求不严格导致项目死掉”印象特别的深刻，我难以想象的出象他那样级别的也算CEO级别的人居然说出这样的话~！他可是年薪超百万的金领啊！！！不包括他，他那边手下几个经理也都有类似看法，认为之前那项目死掉完全是客户要求不高，产品质量差，导致客户的客户没兴趣买他们的产品，而我们也就没有定单，从我的角度看，我对他们难以理解，不是一路人。

豫仁

在制造业，一个口号被喊的天响：不要犯重复的错误。（说法不一，意思雷同）

理解起来简单，执行起来，难。

[此贴子已经被作者于2009-1-8 23:49:14编辑过]

豫仁

(今天周末，昨天忙了一天，今天空闲些)

在稍作休整后，公司有大张旗鼓的开始美好前景的展望了，台北总部随后为了这新的项目大规模招聘了很多新人，整合了以前的RD合并为一大的RD TEAM专门负责这个客户的产品，CAPTAIN还是以前那位。 台北先动，大陆后行。我们又激情亢奋的投入到为美好未来的奋斗中去了，开始阶段台湾那边的老总多次到我们这边检查工作，督促各项工作的进展，工厂这边看到老总经常跑来看着项目进展，都加大了重视程度。从那大老板的几次讲话和对那产品的思路看我觉得他是个优秀的职业经理人。 新产品进展的非常顺，因为有个上个失败项目的软硬件的积累，所以很多熟悉的问题一出现就可以马上解决了。 到了设计验证阶段的后期的时候，我们的产品单从画面上看已经超过了小日本的！那天我们演示几台日本的，几台我们的，清晰度和色彩方面都不逊色于SHARP，画面清晰度按老总的话说，甚至超过了小日本的，尽管日本人用的LCD质量好过我们，而我们唯一欠缺的是我们的可靠性，也就是产品还没那么稳定，成熟，这也是我们之前的老问题。老板都非常满意，觉得大的问题基本都解决了。

豫仁

当时经过一次失败后，每个人从心里都想把这次做好，我也一样。对产品的把握，从实验室各种测试，到试产测试，老化测试，到后面的确认bug测试，我都是小心又小心，生怕一个小的bug从我这里溜掉。等各路人马的测试报告到我这里后，我又专门花费几天时间一个个重新确认一遍！这个过程也伴随着几次bug review meeting的，和台北经常的沟通、测试、验证。从机械部件，机构搭配，软件更新，硬件完善，制程搭配及侦测，我都烂熟于胸。

又到了关键时期，我知道，如果我们解决了几个信号切换的BUG和机构问题的几个BUG后我们就完全可以达到甚至远超过客户的标准了！按照当时的要求时间来看，如果大家齐心协力，这个目标一定可以实现，所以，我当时非常乐观、自信。因为台北那边一直配合也非常不错，只是几个bug一直还没有完全解决掉。

 

客户代表是个美国德克萨斯州人，一非常和善的美国老头，由于工作关系他和我接触最多，很多事情都是我直接和他联系、接触。那老外告诉我曾经结婚三次，好几个小孩子，我看过他们的全家照片，大的儿子已经30岁左右了（和第一个老婆生的），小的女儿也才几个月大（和最后一老婆一台湾女人生的）。

 

在一切进展非常顺利的时候，客户改变了SCHEDULE，同样要求MP前出货一批！而之前只是要求出1-2作SAMPLE！ 因为对产品状况的了解，我当时就预感不妙，怎么又是提前出货？！我可以毫不夸张的说，我是工厂这边对这产品问题把握的最清楚的一个，包括机构和电子，虽然我专业是电子工程！这也是做好份内工作的前提，做项目，不能因专业来做借口限制你应该做的部分。所以当时我就知道，如果出一批（500）那么我们就会出问题！出几台的话我们经过修缮还可以达到那标准。

豫仁

这里有一个情况一定要尽量不泄露公司背景前提下说明白些，当时我们自己的LCDTV很多部件供应商都是属于集团下属的其它分公司，组织关系虽然分开，但人事关系错综复杂。这就给日常debug带来了很多不必要的软性因素。

 

我接到提前出货这个消息的第一时间，和我老板沟通后，我在一很老的EMAIL基础上又重新再发了一次项目情况说明给老板，那很久的MAIL已经HIGHLIGHT了我们目前的几个非常CRITICAL的BUG，还详细说明了这几个问题的曾经的解决方案，过程，但一直无效。  那个保留下来的MAIL后来成为我们老板没被K的重要根据。 因为我们做到了我们应该做的极限，我们自己的授权太弱了，只能如此。根据老板要求，发邮件同时cc给级别很高的经理，及GM。

 

那天晚上10点过我们公司的老总就回复了邮件，当时他在外地出差，他措辞严厉的要求几个台湾高级经理第二天中午前给他报告，一负责全公司SQE的老板在电话里被老总骂的‘狗血喷头’（这句话是他自己说的）。老总要求回报后，各个大小头目都连续的给我打电话了解情况过程，我像背书一样，把问题的爷爷奶奶孙子孙女都给重复了N次，直到第二日早上来上班，工程部的一经理还拉我去亲近亲近，顺带想知道更深层次原因 … … 

可真谓是，一石激起千层浪，浪里浪外无外乎一个利字。

豫仁

SQE的大老板被电话直接骂，搞的他莫名其妙，因为他对细节了解太少，无法做任何解释，他自己也搞的很紧张，以为自己属下出了什么大问题。但实际上我知道，这个问题，他的责任根本不是核心，核心在台北那个team。但因为他属于大陆这边的，所以只能先拿他表明个上面的态度。

 

他为什么被骂？我们的机构一直存在2个大的问题，一是电视的后壳一直不平，客户要求的平面度我们一直没达到这个影响外观，并让人觉得电视好像有问题；二是电视前后壳四角有点错位，其中一角特别厉害（当时我们做的尺寸37寸为主，42寸少）。之前RD一直说是射出成型的制程控制参数问题，在多次的BUG REVIEW后他们尝试过很多措施来解决，但一直无效。RD就一直咬着这个借口硬是拖了又拖，成型部门归总公司另外一个部门生产，属于我们供应商范畴，所以责任隐形的归到了SQE处，尽管产品还只是开发阶段，按照公司规定这个时候主要负责应该是机构RD&SQE，但因为供应商也是同一个公司的，一般都只是RD直接过去，SQE参与程度有限。我在RD几次尝试解决但失败后连续几天去找了成型部的PQE和ME，详细地要了机器参数、产品参数、质量状况、RD对应动作等资料数据。在和我们自己这边的几个ME沟通后我总感觉这不是个制程控制问题。

豫仁

QUOTE:

以下是引用gpfcom2在2009-1-9 9:50:57的发言：

不错，值得思考。建议楼主整理一下就更好了。

谢谢鼓励。

 

我都是根据以前的片段记录，稍作修改而发的。 很多线索可能比较林乱，也懒了，没管它。一是工作也忙，二是自己发出来也就是找人共享讨论下，和‘文章’的要求不一致。

 

[em04]

豫仁

对于这个project，相当然，最真实的结果一直都有汇报给我自己的老板的，毫无保留，面对面加邮件两种途径，他也是台湾人，经常出差。第二天十点要和老总开电话会议，所以前一天晚上我建议第二天10点前我们再开个会，把RD/成型的所有相关人/SQE/我们自己的所有责任单位都叫到会议室，彻底REVIEW这两个问题，让大家明白事情到底怎么回事。我晚上11点左右发出的会议通知，由于topic是牵涉老总的，所以那次会议是我工作以来，第一次那么多人那么多高级经理那么多部门参加，但居然无一人迟到的一次会议，本来是我老板主持这个会议最合适的，但他一直坚持让我来，我实在推脱不下，我就把问题的发生，解决过程，效果，目前的影响，客户情况，各方之前的看法等一一说清楚，因为个别经理是第一次这边深入了解这个问题，所以什么都要从头讲。

 

说明一下，会议的前天晚上，SQE那老板领着他们的几个工程师，小经理等对照RD图纸详细测量了几台TV，他们的初步结论是设计问题，RD在设计时候基准点选择有问题，导致公差积累到一个角上，负责的RD是两个台湾年轻工程师，但这个结果他们老板在会上没说，我明白，他是顾及RD这边的几个经理和那俩RD，所以会前他一直在和几个RD老板在咬耳朵。 这个root cause我这个非专业人士也早就料道了，呵呵。

 

豫仁

会议快结束的时候我才知道那个会议只是个形式，所有问题的初步对应方案几个上面的经理已经私下决定了，所以等会议上我一提出问题的时候一个经理就直接告诉我，先不追究为什么出这个问题，先找补救措施。他们的措施是在外壳四周加几个肋，并且告诉我措施已经在昨晚实施了（修模）！我在听到那个高级经理说的那一刻，有个明显强烈的感觉：这个项目又要死掉？！说实话，制造业做新项目，如有固定客户，外部原因没发生本质变化，项目本身如果不被一个公司的内部原因折腾死，它自己死起来都很难的。那一刻，是我对那项目，那个和同事一起奋斗了无数个日夜的‘孩子’产生了极为悲观的看法，我那个信心的气球一下子被捅了一针，气瞬间释放。看着那个利益小团体，眼睛越来越模糊，我随后还怎么做呢，还能做什么呢？！往坏处意淫下，如果这么的一个团队合作都能成功，那怎么做才能失败？！

他们这么做，及这么迅速，完全是为了应付GM！完全对产品，对项目本身没任何长远考虑！对公司什么什么的 ，更扯不上了。他们这么做还可以冠以两项漂亮帽子：执行力强，动作迅速！