[转帖]转危为安——用质量赚钱（长篇原创连载中..已经更新..）

lubo08

 

“专业保全主要包括如下方面的工作，一是进行专业定期点检与定期检修；二是编制保全标准与管理流程，并对自主保全进行适当的培训与实践辅导；三是建立设备故障与运行数据库，对设备的故障及性能劣化进行可靠性分析以及系统的改善，同时根据数据的分析结果对劣化的趋势进行预测；四是对抢修以及检修等作业过程进行流程分析与改善。”

整个培训中心似乎安静了下来，窗外料峭的寒风敲打着枯枝上刚萌生出来的绿芽。杨子知道，道理大家应该都听明白了，可这样的理念与职能的调整决不是一蹴而就，于是微笑着把大家从沉思中拉到现场，“设备用、养、修的组织分工大家已经清楚了，可仅仅分工是不够的，各位管理者都明白，如果没有相应合理的绩效指标进行牵引，那么也就没办法深入执行。”“问题是，我们怎么设定相应‘合理’的绩效指标呢？”杨子并没有等大家回答，走到讲台边打开了几页幻灯片，并说道，“我给大家提供几个新的绩效指标做参考。”

“平均修理时间（MTTR）是评价设备维修响应能力的指标，设备部门就不要谦让了；平均故障间隔时间（MTBF）是生产与设备的共同绩效指标，因为设备的可靠性不仅取决于 ‘修’的质量，更重要的是要靠‘养’的质量；而故障强度率与故障度数率是评价改善绩效的指标，前者和抢修效率的改善相关，后者和设备的可靠性分析与改善相关，当然了，也是生产与设备共同的指标，我们后面谈到改善的时候再和大家细说。”

杨子继续说道，“至于说指标的权重怎么分摊，要结合用、养与修在设备劣化中的贡献大小，一般是刚使用的新设备‘用’占70%，‘养’与‘修’占30%；而旧设备则‘养’占70%，‘修’占30%；但这也没有国际标准，要看不同阶段设备的管理重心来调整。”

课程快结束的时候，杨子留了两个课后作业，一是按照培训所学内容收集整理故障时间、故障次数等基础数据，并建立设备基础数据档案（MTBF与MTTR等）；二是对整个公司的TPM成熟度进行评估，找到改善的方向。

第十章  闭关

时间过得真快，一晃已是盛夏7月。

两个试点单位在这几个月里的变化斐然，不仅工厂的面貌焕然一新，设备的故障率大幅度下降，就连产品的缺陷情况也有了明显的改善；更为可喜的是，员工开始从最初的被动应付领导检查，转变为开始主动参与与思考；其他单位也开始纷纷效仿，在5S和TPM的活动中有了越来越多的改善意见与创新的“小成果”。在“现场规范化阶段成果表彰”的现场，集团李总裁为五星级优秀班组与钻石个人改善奖的获得成员颁发了奖牌与奖金。晚宴上，张鹏与推进组的成员流下了激动的眼泪，这是努力后价值被肯定的喜悦，也是这一段时间痛并快乐的情感宣泄。是啊，为了让员工发自内心的投入变革，张鹏先后5次“邀请”李总裁深入试点车间现场；牵头编写员工容易理解、充满趣味的现场规范化与现场改善技能教材；几乎每周组织一次以现场检查结果图片分析为内容，以“改善在我心中，浪费在我手中”为主题，以车间班组为单位的现场研讨会。一句话，没有管理层的亲力亲为，何来基层员工的真心投入，又怎么会有这样骄人的成绩。要知道，一般的公司进行这样的“扎马”训练，没个两年是达不到这样的水准的。杨子独自走到外面的绿地休息区，点了一支烟深吸了一口，刚才因别人喜悦而带来的感动逐渐平息，“筑基”的阶段基本完成了，应该到了“系统改善”的时候了。第二天的上午，杨子与张鹏团队开始了下一阶段的准备会议，“经过前段时间大家的努力，我们已经打下了较好的基础，接下来要再接再励进入系统改善的阶段，要打一场更硬的仗了。”杨子的开场白依然是直入主题的风格，“我们将系统的学习改善的方法论，并通过试点项目的实践彻底掌握这些知识，最终取得项目的全面胜利。”

张鹏接着说道，“这次的培训总共要将近一个月，分成4个阶段进行；采用边学边实践的方式，学好一个阶段的课程，我们的试点项目经理就要将该项目推进到这个阶段应该达到的标准程度，然后再循环进行下面的课程；如果中间哪个项目没有通过项目评审小组的阶段性审核，那么涉及到的项目就要返工，两次不能通过评审，项目负责人就要重新再选择了。”

lubo08

按照事先商定的计划，培训没有选择在集团公司的培训中心进行，而是集中到香山脚下的金源商旅中心酒店，推进组的成员戏称为“闭关”，这不但能够更好的保证学习的效果，而且晚上大家还可以进行充分的交流，增进“同学”之间的友谊，为项目的顺利实施增加一份成算。
     香山又名静宜园，自古为皇家园林，山间古树参天，榕树成行，泉流淙淙，亭台层层，有无数幽雅宜人的好去处；香山红叶最为著名，每到秋天，漫山遍野的黄栌树叶红得象火焰一样。乾隆曾有诗赞道，“银屏重叠湛虚明，朗朗峰头对帝京；万壑晶光迎晓日，干林琼屑映朝晴；寒凝涧口泉犹冻，冷逼枝头鸟不鸣；祗有山僧颇自在，竹炉茗椀伴高清。”

lubo08

“在以前给大家讲质量损失的时候，我提到过‘浪费’这个概念，也提到过消除浪费是创造质量绩效的重要途径。因此，对于形成浪费的两个因素（‘变异’与‘不灵活性’）的改善就成为了提高质量绩效最核心的问题，精益六西格玛就是解决这两个因素的一套系统的改善方法论。”
     “但‘精益’和‘六西格玛’并不是一开始就这么亲密无间的，它们来自竞争对立的两大阵营。从上世纪50年代开始，日本的企业界开始广泛学习美国的管理理念与技术，经过与本国实际的结合，最终使费根鲍姆博士提出的全面质量管理（TQM）在日本枝繁叶茂，并由丰田汽车整合了美国的工业工程技术（IE）形成了著名的丰田生产方式（TPS），也就是今天我们所说的‘精益’的前身。”
     杨子调整了一下胸口麦克的位置，继续说道，“说起丰田生产方式的诞生过程，还真值得我们去深思。早期的丰田汽车和我们国内的吉利汽车也差不多，在初步解决了一系列汽车设计与制造的技术问题后，丰田的掌门人意识到最难的问题已经摆在眼前，它的竞争对手也是当时全世界瞩目的标杆汽车企业 — 美国福特公司，拥有当时最为先进的生产模式‘大规模流水线作业’，使得生产效率达到8000辆/天，而当时丰田的生产率只有40辆/天，在成本上完全趋于劣势，销售的规模也上不去。那么，我想问问大家，如果你是当时丰田的掌门人，你会怎么做？”
      赵跃几乎是脱口而出，“向福特学习嘛，我们引进更先进的生产线，更大程度的提高生产效率。”杨子回应道，“丰田的管理层最初就是这么想的，可最后却没有这么做。丰田派往美国取经的一行人在仔细学习了‘福特经验’后，认为‘大规模流水线作业’完全不适合当时日本的国情，日本不应该与美国拼‘硬件’设备，而要从消除一切诸如等待、缺陷等现场浪费的‘软件’中建立成本的竞争力，并定下了三年超过美国同行的目标。那么，他们是怎么做到的呢？”
      杨子继续说道，“第一是受到超级市场管理的启发。大家都在超市买过商品，当收银台将某商品卖出结帐后，库房就收到指令将同样数量的商品补充到货架上，供应商也是根据商品的库房消耗情况进行补充，这就是沃尔玛等超级市场采用的‘快速补货’系统。丰田的管理层敏锐的意识到，如果只按客户的真实需要生产，并在客户要求的时间准时交付，他们将把效率发挥到极致；同时，面对未来越来越‘挑剔’的客户，越来越多的竞争对手，产品个性化与多样化是唯一的选择，不能随需而变会大大提升企业的经营风险。在去年经济危机开始的时候，我们很多企业就吃了大亏，高点吃进的原材料，在成品价格低点卖出，这就是经营“缺乏灵活性”的结果，直到今天很多企业都没有真正理解丰田的智慧。”
      “在丰田的管理层中，有个叫大野耐一的生产高级主管，他担负起了这个变革的重任，从现场的5S与目视管理入手，改变员工的工作习惯，形成了改善的意识；然后结合从美国人那里学习到的基础工业工程的技法（时间研究与动作分析），以及由于产业工人匮乏不得已进行的多能工训练（就是一个人会干多个工种的活），建立了标准化作业的系统；同时，不断向换型时间的极限发起挑战，并最终实现了10分钟换模，从而大幅度的降低了一个换型期的生产批量；另外，在学习成组单元生产技术后，实践尝试采用U型线形成产品制造单元；最后，借鉴超级市场管理模式，开发出只按照后工序的要求生产的看板计划传令模式。”
      “用一句话来总结就是JIT（准时制），‘准确按照客户要求的时间，用最少的投入资源，刚好交付客户需要的品质以及数量的产品’。”
      杨子一口气说了这么多，微微停顿了一下，目光缓缓扫过讲台下的听众，接着说道，“第二是借鉴织机自动停机的工作原理。丰田早期是做织机产品的，它所生产的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转，主要是因为装上了‘使机器能够判断状态好坏的装置’，所以它不会出现次品。那么，大野耐一想到能否在生产线遇到质量缺陷或设备异常等情形下，由员工自动停止立即解决呢。如果能做到这一点，就不会因为缺陷而导致更大的浪费，同时，也让员工有了即时改善的动力与迫切性。丰田称为‘自働化’，由于这种自动停线的机制，过程中的废品与返工等管理不良就无所遁形。”
     “基本做到了以上两点，丰田花了差不多30年的时间，最终形成了一套与福特不同、独特的生产方式，被大家称作丰田生产方式。1973年开始的石油危机引发了大范围的经济危机，美国的企业忽然发现丰田无论从获利能力还是产品的市场扩张速度，都远远的把他们甩在了身后，呈现出极强的抗风险能力，于是美国的企业界与学术界纷纷到日本取经，1984年到1989年期间，麻省理工学院（MIT）的两位教授詹姆斯.沃麦克与丹尼尔.琼斯对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察，最终写出了‘改变世界的机器’一书，系统的提出了精益生产方式，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导‘质量经济’的变革更具有针对性和可操作性。时至今天，精益生产方式的理念与方法已跨出了制造业，进入了服务业等更广阔的领域。”
    “那么，精益生产都包括哪些内容呢？”杨子边说边转过身来，在白板上写到，“第一部分是打基础的，包括5S、直观化管理、差错预防与现场改善基本技能，主要是为深入的实施后面的内容转变员工的意识，形成标准化、规范化与改善的氛围；第二部分是面向作业程序与方法的改善，包括全员生产维护（TPM）、快速换型、时间研究与动作分析、标准化作业、价值流分析，主要是学习工业工程的基本技法，打好流程方法层面的变革技术准备；第三部分是对整个系统的改善，包括生产单元流线化设计、均衡生产与看板管理，主要是综合前两阶段成果，通过从计划方式到生产方式的彻底改变，最终达到大幅度提高流程效率；第四部分是供应链的整合，包括精益物流、精益供应链联盟，主要是将自身演练成熟的模式推广到整个供应链网络，与供应商和分销商一起持续改善，最终降低供应链系统的总成本。”
     时间过得真快，不知不觉已接近午餐时间，杨子一边轻轻擦掉手上写字时沾上的油墨，一边对大家说道，“请大家在中午休息的时候思考一个问题，精益生产的本质是什么？”
     也许是中午大家都认真的思考了上午临下课所提的问题，下午一上课杨子感觉到很多人显得有些疲倦，于是开玩笑说道，“是不是大家中午吃饭的时候没有遵照精益的思想按需取用，积累了大量的库存，把我们的‘精力’都消耗掉了。”赵跃笑道，“可能是大家很久都没有这样长时间坐着认真的学习了，所以还有些不适应吧。”于是杨子对大家说，“我们要在现场做个‘5S’，把座位收拾整齐，然后一起做节体操。”
     大家回到座位上的时候，又恢复了活力，开始说笑起来，毕竟这里年轻人占了绝大多数。杨子挥手示意大家安静下来，然后说道，“上午的问题我现在不问大家答案，今天晚上我们搞一个沙龙，大家一起交流交流，问题留到晚上再讨论。下面我来和大家谈谈六西格玛管理法。”
    “上回我们说到日本人靠着管理上的创新，充分利用经济危机的厉兵秣马，在1980年前后几乎完败了美国企业，有人戏称之为‘第二次珍珠港事件’。美国人当然不甘示弱，于是有一家美国企业，就是摩托罗拉公司，认真的研究了日本企业的成功之道，发现了其中的奥秘，但他们也没有按照日本人的模式进行变革，而是结合美国的国情，整合了应用统计学的成果，搞出了一套以‘数据’为核心的变革思路，‘六西格玛管理法’。”“又是大家需要思考的问题，为什么日本人不照搬美国人的经验，而美国人也不学习日本人的实践，这是为什么呢？”杨子问道。
     质量部的钱方平回应道，“您曾经讲过，不同文化环境在导入管理模式的时候不能照搬，只可以借鉴，日本与美国的文化是不一样的。”看来张鹏没少做工作，肯定是给下属进行了不少的灌输，杨子心里想，嘴上赞道，“说的好，管理模式的学习很多是只可意会不可言传的东西，能够学到的是技法，模式是学不到的，只能靠自己去‘悟’，所以未来华宇国际的管理模式是在诸位心中，我只是一个启发者。”
     杨子继续说道，“日本人的群体意识太强了，而且天生就是个服从者，从幕府时代等级就不言自明，我们前面提到的大野耐一，被人形容是‘才华洋溢却暴躁易怒的暴君’。美国记者埃德温·莱因戈尔德在《驰骋天下》一书中这样描写大野：‘每个为他工作的人，无不惧怕三分：他无情地驱使他们，派给他们无法完成的工作，随便责骂他们，嘲笑讥讽他们，随手拿东西摔他们，甚至用脚踢他们。’大野耐一经常的做法是给生产部门所要求数量90%的资源，这个部门小组会通过改善活动来解决问题，克服障碍，最终这个部门能够生产出要求的100%产量而不用加班。一旦没有超时的均衡实现后，大野耐一先生就会进来，再一次要求削减10%的资源，称为‘压力管理’。用大野耐一的话来说，‘如果我发现一项工作非常有效率地完成了，那么我会让他们试着用更少的人来完成这项工作，经过一段时间后，如果他们做到了，我会说，好，再减去一半的人。当他们承受的压力如此巨大，以至于他们感到这是一个关乎生存还是死亡的问题时，他们就会发挥出所有的聪明才智。’”
    “当然，很多说法有片面理解的野史痕迹，但窥一斑而见全豹，也许只有日本人才能够接受这样的‘压力管理’，美国人当然明白这个道理，全面质量管理在美国的失败就是一个活生生的例子。美国人讲秩序讲规则，讲能力讲个人价值，个体意识占了主体，并且对数据的偏爱有时超过了事实本身。六西格玛管理应运而生。”

lubo08

“六西格玛改进是被逼出来的，既然以PDCA为改善流程的全面质量管理在美国不受欢迎，日本人又欺负到家门口来了，总得有办法应对吧。于是借鉴PDCA的思想，创造出DMAIC（定义、衡量、分析、改进、控制的英文首字母缩写）改进流程，把诸多应用统计工具罗列在其中，这就构成了六西格玛过程改进的雏形。”
    “真正称得上六西格玛管理的是通用电气（GE）的实践，这个时侯六西格玛拥有了三个层次的管理内涵。第一层次：六西格玛是一种统一的管理‘语言’，西格玛是度量偏差的一个无量纲统计指标。这点在企业管理中很重要，秦始皇统一六国后马上做的就是统一度量衡与货币，可见统一沟通‘语言’的重要性。有了西格玛，设备管理、质量管理、生产管理甚至营销管理什么的就有了可以横向对比的可能，你有目标吧，谁的业绩做得怎么样就看看反映目标偏离能力的‘西格玛’吧。这可解决了当时通用电气CEO杰克.韦尔奇的大问题，你想想他手下那么多诸如电气、医疗器械甚至金融服务等产业，没个统一的语言怎么实施精准管理？”
    “第二层次：六西格玛是一套突破性改进、创造卓越的模式。在六西格玛改进实施的过程中，顾客的关键要求是第一位的，这也就间接让每一个人必须关注自己的工作要求，因为员工的工作要求说到底都是顾客提的，无论是外部顾客还是内部顾客。”
    “六西格玛改进项目大部分都是跨流程跨职能的，在GE逐渐完善的六西格玛推进组织架构充分的考虑了这一点，比如六西格玛管理委员会就和总裁办公会差不多，成员都是各核心业务部门的高级主管；司职跨职能跨流程、多个改善项目协调的六西格玛高级管理者叫做倡导者；而在一个六西格玛改善项目中，项目团队负责人称为黑带，是六西格玛改进技能与项目管理的专家，下面管具体数据收集与分析的叫绿带，还有负责部门沟通协调的过程所有者，以及专业技术方面优秀的流程专家。从另外的意义上说，六西格玛项目是打造管理与技术复合型人才的大熔炉。”杨子说着打开一页幻灯片，大家看了不禁笑了起来。
 “还有一点是全世界老板都喜欢的，那就是员工都要突破改进追求卓越，用大白话说就是‘没有困难要上，指标太高、难度很大克服困难也要上’。当时的通用电气开个战略执行会议要好几个月，就是每年给各个业务单元定指标的会议，这时候就是老板与各路核心业务单元 ‘诸侯’博弈的时候，杰克.韦尔奇苦恼不已。有了六西格玛就不一样了，什么是突破性改进啊，谁还敢谈条件？”
到了课间休息的时间了，张鹏向大家通知了晚上沙龙的地点和时间。杨子走到休息区点了支烟，和张鹏聊起来，钱方平走了过来，问道：“杨老师，您刚才讲的六西格玛的内涵，与外面很多卖的六西格玛书里描述的不太一样啊，不是说通用电气主要的贡献是把六西格玛提高到战略的高度吗？”杨子笑道，  “是啊，帝王的心术怎么能明白的写出来呢？精益生产不也叫我们‘单件流’吗？玄而又玄，众妙之门。我们晚上再详细讨论细节。”
     回到讲台，杨子继续说道，“第三层次：六西格玛是一种文化。企业文化简单说就是一个组织长期以来形成并沉淀下来为大家所共识并遵循的“做事方式”，即共有的观念、价值取向和行为方式。企业实施六西格玛就意味着企业必须改变全体员工的“思考模式与做事方式”，即企业文化的变革。”“六西格玛希望大家达成的共同价值观有以下几点。”杨子说完转身在白板上写到：
“1. 客户导向；
  2. 数据决策；
  3. 无边界合作；
  4. 第一次把事情做对；
  5. 追求卓越。”
     “那么，有谁知道六西格玛文化是怎么建立起来的？还记得我讲5S的时候和大家说的吗？”杨子问道。
    “意识转化 — 行为强化 — 习惯养成 — 氛围固化”，赵跃抢先答道。杨子笑道，“说得好啊，看来底下下功夫琢磨了。”“六西格玛的行为强化与5S不同，5S是通过简单的整理、整顿与清扫工作的不断重复强化，而六西格玛是通过按照同一种模式不断的重复做改善项目的方式，这种强化的方式比较适合‘白领精英’。书无定法，水无常势，适用的就是好方法。”
      杨子继续说道，“六西格玛说到底是属于管理层面的方法论，不要简单把它理解成发现问题、解决问题的统计工具。请牢记，管理最可贵的地方是变通，任何过于拘泥于某一对错细节的技术思维都只会越来越偏离管理的本质。三十辐，共一毂，当其无，有车之用；埏埴以为器，当其无，有器之用；凿户牖以为室，当其无，有室之用；故有之以为利，无之以为用。”
     “说的太哲学了，下面我们来看看六西格玛的技术内涵，它是怎么解决具体问题的。”
      杨子回到白板边，用MRAK笔在上面写了一个大大的数学公式。
                         Y = f（X）   
     “刚才已经讲过，六西格玛改进分为DMAIC五个阶段，他们遵循着上面这个最简单的数学函数逻辑关系。定义阶段（D）的目的是定量的确定要解决的问题(以下称为Y),以及确定解决Y的必要项目管理准备工作；这个阶段包括的工作主要有问题背景描述、确定顾客关键要求、缺陷定义、流程定义与建立质量绩效指标、完成项目前期准备等；最后输出的是完整的项目合同，如下图所示。” 杨子说着打开了一页幻灯片。

lubo08

衡量阶段（M）的目的是对Y的目前能力进行衡量，同时初步筛选可能对Y造成影响的因素（以下简称为X）；这个阶段我们需要进行数据收集管理、测量系统分析、流程稳定性分析、过程能力分析、细节流程分析、潜在X的初步筛分等工作；最后输出的是过程能力的指数与初步选择的X。”
    “到了分析阶段（A），我们把焦点聚焦到X的精确筛选，我们称为确定关键影响因素；在这个阶段里我们需要进行数据验证计划、定性图表分析以及定量数据验证等工作；最后找到我们上述基本函数公式中的X，即对Y构成关键影响的X。”
    “而对于改进阶段（I）来说，我们会把重心放在寻找Y与X的关系上，也就是解决方案的建立；我们需要进行产生改进创意、形成改进方案、评估改进方案、实施与验证改进方案等工作；最后的成果是已见成效的改进方案。”
    “最后一个是控制阶段（C），这个阶段主要的目的是固化我们前面的改进成果，对Y与X进行过程控制，形成标准化，并最终纳入我们现行的管理流程；我们需要进行建立控制计划、实施控制方案、标准化及项目移交等工作；最后的成果是标准化的改进成果及相应的持续控制措施。”
     杨子说着说着打开一个幻灯片，指着投影幕说道，“从技术内涵来看，六西格玛改进五个阶段（DMAIC）集成了大量基于定量分析的改进工具，可以解决比QC改善涉及面更为复杂、更为深入的流程问题，其中所涉及的工作要点以及使用的基本工具如图所示。”

lubo08

 不知不觉已经到了下课的时间了，杨子宣布结束了今天的课程，并对大家说道，“不要忘记我们晚上的沙龙，这次的主题是如何取精益六西格玛之精华，在华宇集团成功的实施质量绩效改进？”

第十一章  夜谈

      快到约定的时间了，杨子穿过酒店的长廊。夜色朦胧的香山别有风情，山间松涛伴微风起伏摇曳，山脊处一盏灯火忽明忽灭，就像一个“犹抱琵琶半遮面”的美女，垂着羞涩的眼帘，不时偷窥一下对面中意的英俊情郎。“香山之香在‘意’，香山之美在‘心’。”杨子驻足在长廊的尽头，一边欣赏一边沉浸在遐想中。钱方平急匆匆走过来，打个招呼说道，“杨老师，这么有雅致啊。”杨子笑了笑说道，“有时候，附庸风雅也是一种美德，怡情罢了。”
      沙龙安排在2号多功能厅，杨子进来的时候发现大家已经到的差不多了，三五成群的围坐，前面有水果、饮料与小吃，看来大家的情绪都不错。“我们的沙龙马上就开始了，虽然不能让大家在如此宜人的香山夜色中尽情歌舞，但我们今晚也尽量让我们即将讨论的话题轻松些。我们用击鼓传花的方式，传到谁，谁就要发表自己的见解，别人来问你来答，答的大家一片掌声就继续传，否则就要罚酒一杯，并且答到满意为止，旁边小组的搭档可以帮忙出主意。”
      杨子走到白板前，写了几个大字，“如何取精益六西格玛之精华，在华宇集团成功的实施质量绩效改进？”，然后说道，“我们所有的问题都要围绕这个主题，偏题了一样要罚酒一杯。”游戏开始。
      鼓声停，张鹏接到第一束花，站起来说道，“我今天是好彩头，大家来问吧。”赵跃还是很积极，大声的问道，“精益的本质是什么？”张鹏笑道，“这个问题我中午休息的时候思考过，说出来希望与大家讨论，我认为精益的本质就是消除一切浪费的艺术。这一段在做5S与TPM项目的时候我一直也在思考，当工厂变得井井有条的时候我没有看到精益；当质量水平逐步提升的时候我也没有看到精益。当员工捡起地上掉落的螺丝，并询问掉落的原因时，我看到了精益；当一起庆贺现场规范化项目阶段成果时，在员工脸上不由自主洋溢的笑容中，我看到了精益。精益就是改变每个人对待‘质量’的态度，并使每个人快乐的投身改善的艺术。”
      大家的掌声响起来，杨子由衷的为这位好朋友高兴，在这几个月的实践中，他不但身体力行的参与，更为重要的是，他已经接近了那把打开未来变革之门的金钥匙。
     “因为是我上午问了大家这个问题，所以我也补充几句。张总说的很好，我想这是咱们华宇团队对于质量绩效改进理解的一个飞跃。”杨子继续说道，“精益的本质不是生产，也不是那些有形的东西，有人说，‘根本就没有什么丰田生产模式’，从某种意义上来说，这是对的。丰田的成功是思想变革的成功，大野耐一在《丰田生产方式》中言道：‘本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地理解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（后来译为看板方式）或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解它，也是很自然的。’这种思想就是‘改善、改善、再改善’。”
      “丰田持续改善思想的本质来自于美国的工业工程，工业工程是‘对由人、设备材料和信息等要素组成的工作系统进行整合、设计和改进、优化的一门工程学’，有个著名的格言：‘There is always a better way’，其鼻祖就是在西方骂声一片的‘科学管理’之父泰勒。日本广濑一夫在《现场的管理与改进》一书第二章的末尾写了这样一段话：“在纽约有幸会见朱兰博士，他是从事QC工作的权威人士，当时我想，他会对美国的QC工作予以强调，但没想到他却讲了以下的话：‘美国在世界上值得夸耀的东西就是IE（工业工程），美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是美国有IE。既然大家专程来美国，就请把美国各公司IE的实际情况扎实地学好带回去吧。’”因此，在不变的IE持续改善思想支撑下，围绕着不断优化质量与成本的主题，丰田似乎不择手段，摘花飞叶皆可为伤人之利器，结果乱拳打死了‘老师傅’美国汽车三大巨头。张总刚才总结的很好，好就好在理解了精益的本质，而不是表面的形式化的东西。”
       鼓声继续的传递下去，第二个问题是有关于精益与六西格玛追求的目标的问题，“第一次做对是不可能的，零库存、零缺陷等只是一个不可及的奋斗目标，质量的改进要考虑经济性。”大家争论不休，接受提问的赵跃都喝了好几杯了，手里的花也传不下去。
       杨子见状出来解围，“大家需要重新理解刚才所说的‘零’目标。所谓零缺陷，可以演绎成各种各样的‘零‘，零库存、零故障、零停滞.........，并不是字面意义的理解。”
      “这里的‘零’有几层内涵，第一是我们对待缺陷的态度，“消除一切浪费”，就是我们决不能在思维里接受缺陷。有个有趣的真实故事与大家分享，我以前有个同事90年代去德国一家容积泵生产企业审核，发现该企业没有检验员，自己做的自己检验，于是问，‘你怎么保证你不做有缺陷的产品呢？’这个员工诧异的目光看着他，不解（决不是装出来的）的问他，大意是‘我为什么要把自己做的产品做坏呢？’我这个同事哑然。质量是靠每个人去维护的，如果每个人头脑中都原谅缺陷，那么把这些缺陷率级乘起来就是天文数字的“黑洞”，你可以试试100个99%的级乘结果，此为意识层面。”
      “第二，当我们有了缺陷我们需要审视我们的标准，是否没有真正理解顾客的要求，此为标准层面的，比如在六西格玛里面我们强调的重新审视关键质量特性，日本人对顾客要求的理解已经登峰造极。再分享一个有趣的故事，我90年代在船级社工作，当时我们曾廉价购买了大量日本的简易船，18年船龄是个理想的年龄，我们的船主幻想着可以占个大便宜，买来后进行坞修发现大面积钢板腐蚀接近极限，需要换钢板，代价极大，但仔细一看说明书，他的船舶设计寿命就是18年；反过来，前西德和苏联的船舶到了28年拆船的年龄，一拆开钢板腐蚀还很有限；当然钢板的腐蚀原因有很多，比如阴极保护什么的，但不能不说，什么是真正有“质量”的产品：符合已承诺顾客要求的产品。”
      “第三，当缺陷产生，因为不能原谅缺陷，而设定的标准（对于顾客要求的理解）没有问题，我们就需要从根源上进行改进。如果大家根本没有零缺陷的意识，永远是救火大于预防，差不多就行。因此，只有大家接受了零缺陷，才会从根本上产生系统改进的动力，才会去从根源上进行预防性防错与优化。在这个层面上，六西格玛的3.4PPM、精益生产的消除一切浪费都是一个意思。”

lubo08

笑语迎花的瞬间，第三个问题出来了，这次难倒的是姚梦林。“精益与六西格玛怎么有效的融合呢？” 提问的是钱方平。姚梦林吱唔了几句，没有给出比较明确的看法，只好罚酒一杯。旁边的集团质量部的秦晓川帮他解围道，“帮老姚说两句，我的理解是精益生产与六西格玛是解决不同问题的方法，可以说是互补关系，精益生产主要用于改善企业效率，六西格玛主要擅长减少流程中的变异。而且我觉得精益善于发动基层投身改善，对人的主观能动性要重视一些；六西格玛则更适合工程师使用，对定量分析方法层面更侧重一点。”
     大家的掌声似乎肯定了秦晓川的发言。杨子接着说道，“晓川说的很好，虽然有些观点还是可以再斟酌，但可以看出来下面还是花了不少功夫，下面我接着展开补充几点。”“精益和六西格玛的基本理念是一致的，都是通过不断深化的持续改善做到‘第一次把事情做对’，从而创造卓越的质量绩效。进入21世纪以来，陆续有成功实施六西格玛管理的公司开始关注精益管理的内涵与实践，这果真是解决问题的工具不够用吗？”
     不知从什么时候开始，多功能厅安静了下来，杨子的视线缓缓的扫过四周，继续说道，“这又是某些‘管理大师’真实的谎言，二者最终能够走到一起，主要还是实施中遇到的问题使然，尤其是美国企业的六西格玛管理变革。前面我曾经说过，在美国的企业中实施六西格玛改进的主要由专职黑带构成，这样看起来是术业有专攻，可以专注于质量改进，然而真正感知问题与实施最终解决方案的是现场的没有赋予改进使命的一线操作人员；同时美国文化中过于追求数字的 ‘量化’，使得这些黑带常常沉迷于数据的分析，而忽略了数据的来源与事实的真相，从而导致改进的不够深入。最后的结果就是形式化的东西开始蔓延，比如漂亮的演示文档等，而所谓的财务收益只不过成了‘捉迷藏’的数字游戏，我们戏称这样的黑带是‘Paper Black Belt’，这些年很多实施六西格玛的企业都深陷这种‘美丽的幻影’。而以精益为代表的日式改善是高度强调‘现场力’的，这个我之前谈过就不重复了，这种以现场事实现象为依据的质朴思想，恰恰是解决前面所述六西格玛改进面临问题的对症良方，其实我们面临的80%的质量问题通过简单的分析工具都可以解决，关键取决于解决问题的人（尤其是管理者）主观上想不想彻底解决这些问题，以及能不能有效的打破职能或部门之间的壁垒。”
     “精益与六西格玛的结合，使数据回归到现场，质量改进不再是一小部分人搞的‘神秘的派对’，重新回归人人关心改善的‘全面质量改进’，是思想与推进方法的有效融合，决不是改进工具的堆砌与叠加。从另一个角度来说，六西格玛系统严谨的量化分析与改进的流程，以及围绕项目展开的清晰的组织分工，也弥补了精益改善能力的不足，毕竟在那些久而未决的问题解决中，有一些已经超出了主观认知的范畴，需要借助一些数学工具来帮助我们客观准确的分析与解决问题。”
     “在中国企业的质量变革实践中，精益与六西格玛的融合尤为重要，大家都理解了中国文化的特殊性，单纯的‘民主’与单纯的‘集中’都会使变革失败。下面我们通过几个实施案例来了解一下精益六西格玛融合的要点。”
      杨子停顿了一下，喝了口茶，继续说道，“第一，建立精益现场力与六西格玛数据分析综合意识的改善思维。比如以前我辅导的国内一家推进六西格玛管理的企业，甄选出来的黑带都是企业中的管理以及技术骨干，在进行改善项目的时候，由于长久以来的‘官本位’，经常是打发下属的绿带或基层员工收集过程的数据，只是在阶段性的碰头会上牵头和大家分析问题的成因以及讨论改善方案。这些基层的员工本身工作就比较忙，再加上受自身职位、知识层面以及视野所限，提出的观点本身就有很多偏颇的地方，有时候项目进度压力大了，就造一些数据应付一下，这样分析出来的结果就不知道偏向何方了，俗话说‘garbage in，garbage out’，缺乏事实依据的数据有什么意义呢。所以说，大家习惯的文山会海听汇报、靠行政指令工作的习惯是很多六西格玛项目流于形式的重要原因之一，这也是我们很多企业QC改善形式化的主要问题所在。”
    “第二，形成精益现场改善的PDCA与六西格玛系统改进的DMAIC融合的推进流程模式。在另一家成功实施质量变革的企业，原有的QC小组活动与六西格玛改进融为一体，QC活动解决现场发现的一些简单的问题，通常是在一个工序内组织七到八个基层员工，采用一些简单的图表分析的工具再加上专业知识解决现场的质量问题，重点在于通过活动提升基层员工的改善意识，并掌握一些基础的改善技能，立足于解决上面所说的‘80%’的问题；而对于那些复杂一些的、需要跨流程解决的‘20%’的难题，采用六西格玛专项解决。在具体的项目实施中，无论是项目的选项还是项目的实施，全部借鉴六西格玛严谨的流程分析逻辑，组织分工也统一按照六西格玛的内涵建立了蓝带、绿带以及黑带等不同的技术等级，使每个人都有明确的改善组织分工与职责。原汁原味的日式QC活动的组织结构过于‘民主’，强调自主参与、自主改善，分工相对不够明确，这在中国是行不通的，‘三个和尚没水吃’的故事就是这个道理；而正宗的美式六西格玛如果没有领导的亲力亲为也是玩不转的。另外，六西格玛改善项目用财务指标说话的形式很重要，现在很多企业的QC改善也开始度量财务绩效，这是符合中国特色的，我们表儒内道的文化特质需要价值成果来强化，这和日式群体文化的重结果轻价值的做法有天壤之别，很多国内的以中国员工为主体的日资企业复制本国的QC推进模式，结果也成了形式化，其中的关键原因也在此。因此，用六西格玛之‘形’，取精益之‘神’是民主集中制的体现，也是中国质量变革实施的成功之道。”
     “第三，精益与六西格玛在实施技术方法上是互补的。有一家辅导过的实施六西格玛管理的企业，在进行某流程质量改善项目的时候遇到了麻烦，项目开始做的很顺利，关键原因也找到了，也进行了相关的设备工艺优化，质量能力得到了较大的提升，理论上改善已经取得了成功。然而设备却突然出现问题，经常出现故障，原有的改善财务收益大打折扣，不得已又进行设备可靠性的改善，但在改善的时候发现，原有的六西格玛改善工具并没有什么好的解决办法。后来导入了精益的改善工具解决了问题，首先把设备改善分成两个部分解决，一是采用快速换型、时间与动作分析优化了抢修流程，使抢修效率大幅度提升，就是设备出故障了保证在最短的时间恢复正常；二是按照全员生产养护的内涵建立了正确的设备用、养、修规范，同时通过可靠性框图、失效模式与影响分析、防差错设计等技术分析与改善设备故障隐患，大幅度提升了设备的可靠性，想办法让设备不出故障。更让项目组惊喜的是，在设备改善过程中，由于采用六西格玛中的回归分析等技术，准确的分析了设备易耗件磨损量与负荷之间的关系，确定了易耗件的准确更换频次，改变了原来为了怕故障随意更换易耗件的习惯，大大延长了易耗件的更换时间，从降低成本的角度又给公司创造了新的价值。因此，精益与六西格玛在技术层面是不可分的，毕竟企业看的是最终的实际成效，不能彻底解决问题什么都没有意义。在后面的学习与项目实践中，大家一定会有更深的体会，‘无论黑猫白猫，抓到耗子的就是好猫’。”
      说到这里，杨子加重了语气，“我们需要的是精益六西格玛，而不是精益+六西格玛，这也是我为什么在我们的项目推进之初，丝毫不谈这些名词的原因。那么，我们该怎么具体操作呢？”
      “第一，建立以现场力为核心的改善意识。我们前几个月进行的5S与TPM就是进行所有改进的基础，同时也进行了浪费识别与定义，初步建立了现场改善数据系统，我相信大家已经有所体会。”
      “第二，进行全面价值流分析以确定瓶颈关键点。试点单位的价值流分析我们已经进行过，目前的试点改善项目就是根据分析以后的瓶颈点建立的，以后演练成熟了，我们可以立足于各个业务环节进行全面分析，建立全面的改善项目数据库，并结合未来价值图建立改善的系统规划。”
      “第三，确定与未来改善规划相一致的质量绩效指标系统。这有点类似目标考核的关键绩效指标（KPI）系统，包括财务指标（质量损失）与非财务指标（过程改进指标）两大部分，初期我们可以独立于运营系统以外运作，就是不干扰我们正常的KPI考核指标体系，待成熟后纳入统一的体系运作。”
      “第四，确定以DMAIC为核心的系统改善方法论。前面已经给大家讲了六西格玛的DMAIC改善方法论，其中以统计分析技术为主，其中还要融合之前提到的以时间分析与动作研究为核心的精益改善技术，全面系统的解决问题。”
      “第五，逐步建立QC小组活动与精益六西格玛系统改善并行的机制。QC改善自足基层，通过对众多现场问题点的解决建立改善的氛围，同时把解决不了的复杂问题提升到公司立项解决，采用精益六西格玛的方法论系统的专项解决。”
      “第六，建立内部导师与项目推广机制。每年从优秀实施项目中选拔骨干成为企业内部导师，负责指导其他的改善项目；同时把这些优秀的项目汇编成册，作为企业内部的改善案例，用于企业的内部培训与交流，做为以后改善项目选项与实施的重要参考文献。”
       在不知不觉中夜色已深，大家意犹未尽的结束了沙龙返回了各自的房间。杨子走到外面的亭阁中，摸了一支烟点着了，张鹏走了过来，看起来没有丝毫的倦意，“大家看来还是很积极，也很有收获，算是开了个好头”。杨子笑道，“这还不都是你这个总指挥前期的铺垫工作做的到位，我哪有能力调动这个骁勇之师”。