|
“未来改进后的总成本预测达到1344万元，与改进前相比减少了327万元，换算成年度计量，一年可创造价值3924万元，这里主要是降低了质量损失。第一个损失是变异造成的损失，包括废品与返工导致的制造过多带来的过度投入；第二个损失是不灵活性造成的流程损失，包括由于制造模式呆滞造成的人员过度配置成本，以及过多的库存形成的库存持有成本。”
杨子刚说完，台下已是一片交头接耳的窃窃私语。是啊，面对一年将近4000万的净利润白白流失，任何一个人都不会无动于衷的。 生产部高级经理白浩然举手示意有话要说，接过服务生传过来的麦克，白经理说道，“杨老师，我们也统计质量成本，怎么没您说的这么多呀，很多由于供应商造成的来件损失，我们都进行了索赔，您看是不是应该抵减掉呢？” 杨子示意他坐下，然后说道，“这个问题提的很好，有普遍性，这里面有两个问题，一是我们的质量损失度量的准确性的问题，大家知道相对客户来说大多数供应商是弱势群体（但形成相对垄断供应的瓶颈供应商除外），为了逃避公司内部的惩罚性考核，生产等使用部门存在将一部分制造过程中形成的废品与返工等质量损失，转嫁给供应商消化的可能；二是质量损失的传递问题，按照常识性的思考，质量损失不会消失，只会在整个供应链上传递与转嫁，供应商如果不把这些损失加载在自己的产品价格体系里，就只有中止供应关系。谁会做赔本赚吆喝的买卖？”杨子喝了口茶，继续说道，“所以，从某种程度上来说，经常对供应商进行索赔，还不如不赔，大家想想这里面的道理和智慧。”“那么质量损失都有哪些形式呢？” “质量损失表现形式我们称之为浪费，主要包括七种类型，详细如下图所示。”杨子说着打开了幻灯片。“有一种错误的理解，似乎浪费只是和生产现场有关的事情，请大家记住，‘质量在哪里发生或形成，哪里就可能存在着质量损失’，研发、采购、销售管理中，甚至行政管理中都可能存在这七种类型的浪费，比如设计变更、废弃研发项目、无效会议、核心供应商流失等等，质量损失无所不在。因此，消灭浪费（质量损失）的过程就是精细化管理水平全面提升的过程，精细化的焦点就在于最小投入的准确满足顾客要求。” 午餐快结束的时候，张鹏坐到杨子的旁边，“刚才我大概走了一圈，不少下属子公司的老总对质量损失很感兴趣，下午能不能讲讲典型质量损失的度量方法；另外，我们目前质量成本系统的情况你也比较了解，也趁这个机会给我们提提改善的意见，顺势促一下马上要启动的质量绩效度量项目。”杨子点点头，顺手递给张鹏一支烟。下午课程开始不久，杨子和大家一起分享了F汽车集团质量绩效改进项目的实践过程，以及项目实施的成功要素： F集团是国内顶级的汽车集团，2003年的时候，公司管理层意识到国内汽车的市场竞争将会越来越激烈，公司的管理模式必须改变，随后，以质量绩效为核心的变革在公司全面展开。公司引入了质量绩效度量系统，确定了返修、废品、停台、用户抱怨与索赔、覆盖件零件索赔以及无效会议浪费作为质量损失的科目，但最终选择了问题相对比较突出的前三个科目，这是成功要素一：“建立简洁清晰的质量损失度量科目，不要陷入复杂的数字游戏”，前期选择的质量损失科目越有代表性、越有可操作性，成功的可能越大。 返修 = 每小时人工费用*单件返修工时*返修数量 + 返修材料费用 + 返修工具折旧 + 返修能源费用 + 单车利润*影响产量 废品 = 废品数量*废品单价 + 每小时人工费用*处理废品需要的时间 + 单车利润*影响产量 停台 = 更换设备备件价值 + 维修工时*每小时人工费用 + 单车利润*影响产量 在实施项目的时候，管理层在项目中摒弃了传统的“惩罚文化”，遵循了项目成功要素二：“无威胁的衡量方式”。这是一种以退为进的智慧，使员工没有了出现质量损失就面临个人损失的后顾之忧，事实上，很多久而未决的质量损失岂是一两个人造成的后果，当惩罚成为一种习惯后，上有政策下有对策就成为必然，结果就是虚假的数据，经过加工避重就轻的“质量损失报表”。同时，按照质量损失的影响权重选择重点改进项目，以质量改进团队系统的进行分析，在源头实施预防改进，彻底解决质量隐患及质量问题。这是项目成功要素三：“质量绩效衡量与系统改进相结合。”这样使员工看到了质量改进的业绩，增强了改进的信心。为了巩固改进的成果，同时将质量绩效深入每一位员工，公司实施了质量绩效目标管理，将质量损失按照如下结构层层分解，建立关键质量绩效指标系统（KQPI），这符合项目成功要素四：“质量损失与全员的工作业绩紧密关联”。 | 
ffice" />