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主管必备条件总盘点
Dell人资处经理 吕亮葳 木一整理
在外商公司,要拔擢任一个人升任主管,首先会看工作上的「表现」,能为公司带来什么「效果」。除了由主管考核外,还会加入同侪、部属、客户的意见,客观而全面地呈现一个人的优缺点。
以我待过的三家公司摩托罗拉、英特尔、戴尔来看,外商公司的文化其实非常不同。不过,在员工升迁方面,倒是有一个共通点,就是纯粹是看他的performance(绩效表现)。
很多人会以为,只要把工作做好,达成老板给的目标就是好的performance,可是在外商公司,除此之外,还重视你的relationship(关系),就是你能否有效地与他人团队合作的能力。
一个非常好的工程师或业务,不见得会是一个好的主管,能否晋升,取决于这个人的competency(潜质)。外商公司在人事上的制度,从开始找人、拔擢升迁、到开除一个人,有关人的变动,都是看competency。
所谓competency,是根据职位特性订出来的,譬如管理职,往往寻找的是有领导力,能有效建立团队的人。以戴尔计算机(DELL)来说,由于属于Direct Model,直接面对的是客户,在征才的时候,就会特别重视是否符合「顾客导向」、「结果导向」、「稳定导向」等基本特质。
.除了尊重意愿,还看表现与效果
在外商公司,要拔擢任一个人升任主管,大多会考虑「意愿」、「表现」、「效果」这三点。
由于晋升牵涉个人生涯规划,必须尊重当事人的「意愿」,若有意愿,还得看工作上的「表现」如何,能为公司带来什么「效果」。
外商常使用360度或270度来考核人选,所谓360度,指的是象限上下左右四块区域。上下两块为主管与下属,左右为客户与同侪,270度则是指上下左右拿掉一块,不加入考核。
换句话说,外商公司的考核方式,除了由主管考核外,还必须加入同侪、部属、客户的意见,客观而全面地呈现一个人的优缺点。然后,根据这样的一份评量,将该员工的特质,与公司强调的文化作比对,看交集的部分多不多,缺乏的部分是不是致命伤?会不会破坏整个团队?能不能借着训练修正?一般外商大多是依循这个逻辑来挑选主管。
.外商升迁,分专业职与管理职两条路
很多在本土公司工作的人,往往会存有一个观念,就是即使自己表现良好,为了得到晋升机会,还是得要带人,才能顺利往上升。
在外商公司,考虑的就比较多元。因为在职场上,常会碰到一个情况,就是真正好的专业工程师,要他去担任管理职去带人,有时反而会抹煞了两个人。原因在被擢升的人,或许并不具备带人的特质,不适合当主管,等他一上任,搞不好会把团队的气氛搞砸,人全走光也不一定。
一般所谓主管,指的是管理职级,以考核部属绩效、发展部属能力为重点。专业职则以Project Leader(项目主持人)方式执行,在乎的是技术提升、案子如期或提早完成。因此,外商体制分为专业职级与管理职级,同样一批人进来,要走哪一条路,还是得等到上线后,依自己与老板的规划来走。毕竟,专业表现优异的人,不见得都适合当主管;总工程师、一级工程师的地位,也不一定低于公司内部的协理或总经理。
.争取项目证明自己的能力
许多想要成为主管,却不得其门而入的员工,常常会归结原因为「老板不喜欢他」。以我的经验,许多优秀的员工没办法被提拔,往往是认知上的问题,因为专业职做得好,是不是代表管理职也能做得好?
通常老板会审视,你把A做得好,做B也会是如此吗?在栽培你的同时,下面的人是不是会跑光了?提升一个人,影响所及是整个团队的士气。因此,大部分的老板到最后,拉拔的是能够成为帮手的人,也就是非常值得信任的员工,反而与绩效表现没有直接的相关。
对于想晋升至管理职的人,我的建议有两点:首先,不妨多争取一些项目,而且是一个能与很多人互动的项目,若是在跨部门、乃至跨国之间,你能处理协调得好,你就会有机会,来证明你自己足堪大任。
其次,你要认清楚自己个性的强项、弱项,适度予以修正。以我自己为例,曾有人在面试我时,认为我不适合担任人资工作。因为他认定人资的风格,应该是灰色地带,不能太强势,是非黑白不能太分明。后来,我努力找出自己个性中适合人资的优点、发扬光大,再透过后天的训练,调整自己的缺点,让老板看见明显的改变,对我更有信心。
.基层主管容易忘了我是谁
谈到基层主管容易犯的毛病,原因在于很多manager(管理者),还没学习怎么做manager,就已经变成manager,很多习惯与工作方式都没有改变。
从员工变成主管,常见的盲点是:一时之间忘记自己是主管,一碰到团队有问题就跳下来,虽然可以很快做完,但是对于一个团队的杀伤力非常大。
身为主管很重要的能力是沟通,沟通包含「听」与「说」,「听」就是你能否听得懂部属的意见,「说」就是能否让部属了解。身为主管的人,应避开「弹性不足」、「拒绝学习」的致命伤,因为这会强化「防御心」,让员工产生主管「总是觉得自己是最好的,别人的话都听不进去」的印象。
对有些晋升太快的主管,同侪嫉妒是正常的,如果你已经这么杰出了,老板也愿意冒这么大的风险提拔你,不妨对自己有自信一点,积极在工作表现得更好,相对也要多花一点时间去关心周遭的同事。不过,这个部分不需要刻意,因为与其花了80%力气,去改变人性的自然反应,还不如多花心思在工作的效率。只要不刻意挑衅攻击别人,维持一定的人际、同事关系,毕竟,若以公司眼光来看,唯有达成目标绩效,才是决定一个主管优劣的首要条件,如果做不到公司要求,就算人际关系再好都没有用。
.化解合并或跳槽的管理危机
如果碰到公司合并或个人跳槽,要如何与一群不熟悉的班底共事?
我曾待过一家「以小吃大」,合并两家大公司的小公司,一上任就得面对被「吃掉」的公司员工、主管,可以预料的是,旧有体系的人一定会对你的能力产生质疑或不服。
以我的经验,此时,采取的动作就是在最短时间召集部门会议,开诚布公告诉新部属目标、期望,游戏规则是什么?并且要花一些时间,与每个部属进行至少半个小时的单独会谈。不管部属愿不愿意当面把问题说出,主管都要把握机会,事先做一些功课,读一些人事资料,让他觉得你有用心,是有备而来,并且清楚告知你对他的期望。
同样地,当空降或新报到的主管,面临部属采取不支持、看好戏的态度时,主管一定要先伸出手,把握第一时间,将自己的游戏规则提早说出来,缩短猜忌的时间。尤其要避免评论过去主事者的优劣,只要纯粹表达你在未来期待的方式即可。对于你想做的变革与部门目标,讲得愈清楚愈好,好让部门能在最短时间,恢复稳定的士气,各司其职。
文章出处:木一个人网站
文章作者:吕亮葳 木一整理 |
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