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主管必备条件总盘点
Dell人资处经理 吕亮葳 木一整理
在外商公司，要拔擢任一个人升任主管，首先会看工作上的「表现」，能为公司带来什么「效果」。除了由主管考核外，还会加入同侪、部属、客户的意见，客观而全面地呈现一个人的优缺点。
以我待过的三家公司摩托罗拉、英特尔、戴尔来看，外商公司的文化其实非常不同。不过，在员工升迁方面，倒是有一个共通点，就是纯粹是看他的performance（绩效表现）。
很多人会以为，只要把工作做好，达成老板给的目标就是好的performance，可是在外商公司，除此之外，还重视你的relationship（关系），就是你能否有效地与他人团队合作的能力。
一个非常好的工程师或业务，不见得会是一个好的主管，能否晋升，取决于这个人的competency（潜质）。外商公司在人事上的制度，从开始找人、拔擢升迁、到开除一个人，有关人的变动，都是看competency。
所谓competency，是根据职位特性订出来的，譬如管理职，往往寻找的是有领导力，能有效建立团队的人。以戴尔计算机（DELL）来说，由于属于Direct Model，直接面对的是客户，在征才的时候，就会特别重视是否符合「顾客导向」、「结果导向」、「稳定导向」等基本特质。
．除了尊重意愿，还看表现与效果
在外商公司，要拔擢任一个人升任主管，大多会考虑「意愿」、「表现」、「效果」这三点。
由于晋升牵涉个人生涯规划，必须尊重当事人的「意愿」，若有意愿，还得看工作上的「表现」如何，能为公司带来什么「效果」。
外商常使用360度或270度来考核人选，所谓360度，指的是象限上下左右四块区域。上下两块为主管与下属，左右为客户与同侪，270度则是指上下左右拿掉一块，不加入考核。
换句话说，外商公司的考核方式，除了由主管考核外，还必须加入同侪、部属、客户的意见，客观而全面地呈现一个人的优缺点。然后，根据这样的一份评量，将该员工的特质，与公司强调的文化作比对，看交集的部分多不多，缺乏的部分是不是致命伤？会不会破坏整个团队？能不能借着训练修正？一般外商大多是依循这个逻辑来挑选主管。
．外商升迁，分专业职与管理职两条路
很多在本土公司工作的人，往往会存有一个观念，就是即使自己表现良好，为了得到晋升机会，还是得要带人，才能顺利往上升。
在外商公司，考虑的就比较多元。因为在职场上，常会碰到一个情况，就是真正好的专业工程师，要他去担任管理职去带人，有时反而会抹煞了两个人。原因在被擢升的人，或许并不具备带人的特质，不适合当主管，等他一上任，搞不好会把团队的气氛搞砸，人全走光也不一定。
一般所谓主管，指的是管理职级，以考核部属绩效、发展部属能力为重点。专业职则以Project Leader（项目主持人）方式执行，在乎的是技术提升、案子如期或提早完成。因此，外商体制分为专业职级与管理职级，同样一批人进来，要走哪一条路，还是得等到上线后，依自己与老板的规划来走。毕竟，专业表现优异的人，不见得都适合当主管；总工程师、一级工程师的地位，也不一定低于公司内部的协理或总经理。
．争取项目证明自己的能力
许多想要成为主管，却不得其门而入的员工，常常会归结原因为「老板不喜欢他」。以我的经验，许多优秀的员工没办法被提拔，往往是认知上的问题，因为专业职做得好，是不是代表管理职也能做得好？
通常老板会审视，你把A做得好，做B也会是如此吗？在栽培你的同时，下面的人是不是会跑光了？提升一个人，影响所及是整个团队的士气。因此，大部分的老板到最后，拉拔的是能够成为帮手的人，也就是非常值得信任的员工，反而与绩效表现没有直接的相关。
对于想晋升至管理职的人，我的建议有两点：首先，不妨多争取一些项目，而且是一个能与很多人互动的项目，若是在跨部门、乃至跨国之间，你能处理协调得好，你就会有机会，来证明你自己足堪大任。
其次，你要认清楚自己个性的强项、弱项，适度予以修正。以我自己为例，曾有人在面试我时，认为我不适合担任人资工作。因为他认定人资的风格，应该是灰色地带，不能太强势，是非黑白不能太分明。后来，我努力找出自己个性中适合人资的优点、发扬光大，再透过后天的训练，调整自己的缺点，让老板看见明显的改变，对我更有信心。
．基层主管容易忘了我是谁
谈到基层主管容易犯的毛病，原因在于很多manager（管理者），还没学习怎么做manager，就已经变成manager，很多习惯与工作方式都没有改变。
从员工变成主管，常见的盲点是：一时之间忘记自己是主管，一碰到团队有问题就跳下来，虽然可以很快做完，但是对于一个团队的杀伤力非常大。
身为主管很重要的能力是沟通，沟通包含「听」与「说」，「听」就是你能否听得懂部属的意见，「说」就是能否让部属了解。身为主管的人，应避开「弹性不足」、「拒绝学习」的致命伤，因为这会强化「防御心」，让员工产生主管「总是觉得自己是最好的，别人的话都听不进去」的印象。
对有些晋升太快的主管，同侪嫉妒是正常的，如果你已经这么杰出了，老板也愿意冒这么大的风险提拔你，不妨对自己有自信一点，积极在工作表现得更好，相对也要多花一点时间去关心周遭的同事。不过，这个部分不需要刻意，因为与其花了80％力气，去改变人性的自然反应，还不如多花心思在工作的效率。只要不刻意挑衅攻击别人，维持一定的人际、同事关系，毕竟，若以公司眼光来看，唯有达成目标绩效，才是决定一个主管优劣的首要条件，如果做不到公司要求，就算人际关系再好都没有用。
．化解合并或跳槽的管理危机
如果碰到公司合并或个人跳槽，要如何与一群不熟悉的班底共事？
我曾待过一家「以小吃大」，合并两家大公司的小公司，一上任就得面对被「吃掉」的公司员工、主管，可以预料的是，旧有体系的人一定会对你的能力产生质疑或不服。
以我的经验，此时，采取的动作就是在最短时间召集部门会议，开诚布公告诉新部属目标、期望，游戏规则是什么？并且要花一些时间，与每个部属进行至少半个小时的单独会谈。不管部属愿不愿意当面把问题说出，主管都要把握机会，事先做一些功课，读一些人事资料，让他觉得你有用心，是有备而来，并且清楚告知你对他的期望。
同样地，当空降或新报到的主管，面临部属采取不支持、看好戏的态度时，主管一定要先伸出手，把握第一时间，将自己的游戏规则提早说出来，缩短猜忌的时间。尤其要避免评论过去主事者的优劣，只要纯粹表达你在未来期待的方式即可。对于你想做的变革与部门目标，讲得愈清楚愈好，好让部门能在最短时间，恢复稳定的士气，各司其职。
文章出处：木一个人网站
文章作者：吕亮葳 木一整理 |
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