关心TOC的朋友一块来聊聊

huayaofeng

QUOTE:

以下是引用kimi在2006-12-13 10:27:10的发言：

承蒙抬爱。

说说针对7楼的具体情况我的看法吧：

1、您的决定用TOC的角度来说的话是错的。因为您没有明确决策系统的OWNER是谁。

2、您的做法首先要明确您自己是否是某个系统的OWNER。

3、您把“最深层的根因”这一您找到的瓶颈归结于您系统之外，注定您的成就感不强。

4、当前系统也可以作为其他系统一个要素；而这种联系是多样的。如果作为子系统，那就客观地研究这个子系统到底是什么系统。

5、任何系统里，人的因素是最难管理的。所以，如果服务对象是人的话，要以人为本，遵从人性。

正好向您请教我的困惑，如果资产的owner是共产党的国资委，系统的owner是国企的领导，怎么办？我记得toc有个前提就是企业的目标是今天明天和后天都赚钱，他的目标不是持续的挣钱怎么办？比如说是政治因素，如何将政治因素等同于持续的赚钱？

长云

QUOTE:

以下是引用kimi在2006-12-13 10:27:10的发言：

承蒙抬爱。

说说针对7楼的具体情况我的看法吧：

1、您的决定用TOC的角度来说的话是错的。因为您没有明确决策系统的OWNER是谁。

2、您的做法首先要明确您自己是否是某个系统的OWNER.........

个人感觉，TOC属于一种思维方式，是决策层的工具，它最大的优点在于：为寻找当前系统中的重点（喜欢叫关键点、支点、杠杆点者行）提供依据，进而解决“做什么、往哪个方向做”这两个问题。

至于“如何做”，以至于具体的“做”这可以归到操作层面，6西格玛好像更专业，当然也更复杂一些

以上是我现阶段的看法，一家之言

[此贴子已经被作者于2006-12-13 11:29:42编辑过]

dongley

关于TOC的实施，是否可以参考6 sigma？我阅读6 sigma的书籍时，看到里面有规范化的步骤，DMAIC；领导的认同甚至时项目成功与否的关键；里面也有很多讲到如何获得参与者的认同，各种人员的角色，地位，作用等等。我想，6 sigma作为一种成功的改进方法，一定有很多值得参考的地方。其实，都是关于改进，应该可以对比并结合的。

长云

QUOTE:

以下是引用dongley在2006-12-13 11:32:02的发言：

关于TOC的实施，是否可以参考6 sigma？我阅读6 sigma的书籍时，看到里面有规范化的步骤，DMAIC；领导的认同甚至时项目成功与否的关键；里面也有很多讲到如何获得参与者的认同，各种人员的角色，地位，作用等等。我想，6 sigma作为一种成功的改进方法，一定有很多值得参考的地方。其实，都是关于改进，应该可以对比并结合的。

6西格玛是执行的工具（“该模式从调查顾客需求开始...”；界定阶段的任务中有描述：“选择和确定项目是成功实施6SIGMA的关键...项目选择的好在很大程度上决定项目实施的进度和成果...”），它对系统的贡献比较依赖初始目标的选择，我吃过这方面的亏，呵呵

dongley

QUOTE:

以下是引用长云在2006-12-13 11:40:53的发言：

6西格玛是执行的工具（“该模式从调查顾客需求开始...”；界定阶段的任务中有描述：“选择和确定项目是成功实施6SIGMA的关键...项目选择的好在很大程度上决定项目实施的进度和成果...”），它对系统的贡献比较依赖初始目标的选择，我吃过这方面的亏，呵呵

那么，DFSS怎样呢？不再定位于改进，而是重新设计？不知道长云兄有没有相关的经验？

同时，我说的是6SIGMA中关于人员的设置，领导的支持，实施的方法，当然，目标选择可以应用TOC，这样不行吗？

[此贴子已经被作者于2006-12-13 12:08:23编辑过]

kimi

QUOTE:

以下是引用huayaofeng在2006-12-13 10:58:39的发言：

正好向您请教我的困惑，如果资产的owner是共产党的国资委，系统的owner是国企的领导，怎么办？我记得toc有个前提就是企业的目标是今天明天和后天都赚钱，他的目标不是持续的挣钱怎么办？比如说是政治因素，如何将政治因素等同于持续的赚钱？

政绩和业绩是有联系的。这种联系也可以用系统的眼光来看。

另外，在企业中的人，对“人”、“利益”、“政治”的看法一定要老到。只有这样才能为系统的思考提供好的外部环境。

这是我在国有企业里的感受和总结。

长云

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以下是引用dongley在2006-12-13 12:04:34的发言：

那么，DFSS怎样呢？不再定位于改进，而是重新设计？不知道长云兄有没有相关的经验？

同时，我说的是6SIGMA中关于人员的设置，领导的支持，实施的方法，当然，目标选择可以应用TOC，这样不行吗？

dongley兄所言极是，人员的设置、领导的支持以及实施的方法都可以拿来做为参考，DFSS（Design for Six Sigma Projects）更是在质量水准的提升上再进一步，这些都是非常有效的方法。

我前面想说得其实是另外一件事，即：目标的选择是第一位的，到现在为止，我还没有发现更好的、可行性更强的选择目标的方法（当然这局限于个人的阅历和层次，呵呵），个人感觉TOC的长项便在于此。

[此贴子已经被作者于2006-12-13 13:25:00编辑过]

长云

不过好象TOC强调解决目前的困境，而非做出长远的计划，难道TOC更高层次的运用（利用数据模型对未来系统的瓶颈做出预测）可以为长远计划提供依据？

这一点我还没有想明白

kimi

QUOTE:

以下是引用长云在2006-12-13 11:20:39的发言：

个人感觉，TOC属于一种思维方式，是决策层的工具，它最大的优点在于：为寻找当前系统中的重点（喜欢叫关键点、支点、杠杆点者行）提供依据，进而解决“做什么、往哪个方向做”这两个问题。

至于“如何做”，以至于具体的“做”这可以归到操作层面，6西格玛好像更专业，当然也更复杂一些

以上是我现阶段的看法，一家之言

TOC让人看得更清楚、更透彻；更容易沟通和达成共识（或者说更容易区别分歧点和基本冲突）。

这种能够适应变化复杂情况的能力让TOC能够适用于比较广泛的领域；其前提就是存在系统。

另外，TOC始终能保持相当的简洁性，只要持续进行系统性思考。而简洁性正是决策、管理和操作层面需要的——只有简洁才可以为更多的人所理解和掌握。

这里有个矛盾是（也是实施TOC时会碰到的瓶颈）：谁来进行系统性思考？为什么会提到这个问题呢？因为，决策、管理和操作最怕的是变化；但变化又无处不在。从人的角度来说，最难认识和改变的是自己。围绕这个矛盾，有很多的解决办法；我觉得占主流的是两种做法：区分系统性连续部分和随机性离散部分；区分常态和突破点。在具体回答“谁”这个问题上，据我观察和感触：咨询公司的答案最多，其次是最高层管理者，但也不缺乏底层员工（尤其是在一些日本企业）。

关于变化和差异，TOC和6SIGMA有完全不同的看法——这在国际上也曾经是个争论热点。我认为：TOC承认变化，并努力适应这种变化；6SIGMA要消除产生变化的各种要因或这些要因产生的影响，并努力保证特定标准的实现。因此，从战略意义上，TOC更现实、更有指导意义；从标准的意义上，6SIGMA更现实、更有指导意义。不过有一点是不容否认的：在战略上看标准，标准也是在不断发展变化的。这么一看，只有“目标”是保持不变又保持变化的。

kimi

QUOTE:

以下是引用长云在2006-12-13 13:30:58的发言：

不过好象TOC强调解决目前的困境，而非做出长远的计划，难道TOC更高层次的运用（利用数据模型对未来系统的瓶颈做出预测）可以为长远计划提供依据？

这一点我还没有想明白

TOC不假定瓶颈，而在于发现和利用瓶颈。

如果说TOC不能为长远计划提供依据，那么只能说还没有建立对应的长远发展系统。没有这个系统，TOC作为方法是爱莫能助。

真正有挑战性的是这个系统是什么。在战略层面上，就是要构建这样一个长远发展的系统：这就是大家都熟悉的战略规划过程所需要实现的。