[转帖]曾湘泉：HRM发展的昨天、今天和明天(2)

清大燕园

这五大问题在中国，解决的时候有三个障碍和三个难点：

　　第一个障碍和难点是意识的障碍和难点。

　　中国的企业，特别中国企业的高层领导人员，对人力资源管理的认识需要去认真地思考。世界上有一个名言，"什么叫管理？管理的本质就是让别人去做自己想做的事情。"大家理解这句话，让别人去做自己想做的事情，这叫管理，是什么意思呢？管理的本质就是人力资源管理。你是让别人去做，自己做就不叫管理，那叫操作。所以，人力资源管理并不神秘，只要有人的地方都有人力资源管理。

　　人力资源管理，严格意义上讲，不是一个学科，而是一个领域，是由管理学、法学、心理学、经济学共同研究和探讨的领域。所以，中国的人力资源管理，特别是人力资源管理跟技术相比较，差距是比较大的。中国技术学的非常领先，但是人力资源管理是很落后的。现在中国提出一句口号，"好的CEO首先是一个好的人事经理"。有的人说这个说法是不是把人力资源一下子提到太高的地位，超过了正常认可的地位？不是这样。关于这一点，大家都在学习过去GE的CEO，杰克.韦尔奇，他自己的成功是什么呢？他把50%以上的时间用于人才培养、人事管理。GE是什么公司？GE是1897年美国道琼斯指数挂牌以来企业变化唯一幸存的公司，既是一个在美国为数不多，多角化经营的公司，生产各种产品，韦尔奇不懂发动机，但是懂得使用懂发动机的人。所以，在韦尔奇的管理，他现在退休了，GE培养了很多世界级的管理领袖，是管理的学校，70%的时间去讲课、授课。所以，管理的本质是人力资源管理，这个东西并不是我们过分夸大人力资源管理。

　　世界上对韦尔奇有一个评价，把他称之为"伟大的人事经理"，这是世界公认的。我们没听说过"伟大的财务经理"、"伟大的销售经理"，但是我们听说过"伟大的人事经理"。人力资源管理在中国的障碍中间第一条就是"直线经理"，中文讲就是"指挥人的人"，他的参与决定着企业人力资源管理的成败，直线经理参与人力资源管理的问题。所以，国内企业直线经理管理人过程中认识最大的误区是认为人力资源管理是人事部的事，跟自己没有关系，这是最根本的错误。

　　在中国来讲，人力资源管理最高的层面是直线经理的人力资源管理。如果从本质上要去研究学科的发展，从企业最初来讲，其实没必要要人事，是后来职能划分、细化才逐渐开始有了人事部，所以人力资源部的功能首先是直线经理的事情。后来有了职业经理和人事经理的划分，比如招聘和人员甄选，人力资源干什么，直线经理干什么？直线经理要提出员工使用的类型、要求，做最后的选择。人力资源部干什么？做工作分析，写出职位说明书，寻找求职的来源。从大学招，从劳动力市场招，推荐给主管等等。所以我们可以看在国外的管理学很发达的国家，关于直线经理和人力资源部，他关于人力资源管理的分工是非常清晰的，我个人理解，这个清晰是很重要的。在中国来讲推行直线经理承担人力资源管理的职能是当务之急。我们的直线经理，我们指挥人的人，我们的老总来研究、理解人力资源管理是第一要务。

　　中国企业的人事部改成人力资源部，不是问题的要害。现在到欧洲去，像意大利，意大利现在国际公司，把人事部改成人力资源部，在国内还叫人事部，德国也是一样，叫人事部的仍然很多，不是把人事部改成人力资源部就做人力资源的事，不是这个意思。所以中欧人力资源管理的理念和导入现代人力资源管理的制度是根本。我后边讲制度是什么东西。这个里边特别是在中国的企业，在这个阶段，我们必须完成在发达国家，在第二次世界大战之前完成的基础工作，就是我们讲的启动现代人力资源管理的系统工程要从工作分析开始，要建立我们的人力资源管理的基础设施和平台。中国的企业如果不完成这样一个阶段，中国的企业简单的使用或者是引用国外的所谓90年代以后的技术是没有作为的，这一点，国内人才市场为什么出现三大趋势，很大的问题都是跟这个有关系。而且我们再深层次讲，重视人力资源管理，在中国的企业，特别要重视从理性出发。我自己这样认为，这是我自己的体会。什么意思呢？中国的文化客观讲确实和西洋文化不大一样，研究中国的中医和西医的技术，中医讲望闻问切，中医讲的很多理论，什么阴阳五行论，中医的东西在西医看不认为是科学，他认为中医是经验，大家看中医有很多东西叫号脉，说实在话号脉都是靠感觉，什么叫悬脉，用语言能表达出来吗？表达不出来。所以中医很多都是经验，客观讲。当然关于这个问题也有很多讨论。西医讲什么？讲化验，讲透视。什么CT、B超、心电图。西医是讲分级的科学。

　　中国的绘画，中国的艺术跟西洋的艺术也不一样。西洋的艺术叫做削减透视法，像画画，他们怎么画画，是要学透视学、解剖学，画的油画得特别真，你看着比真的还要真。所以达芬奇时代我们知道，那时候很多艺术家、画家，坟墓学派，解剖人体的结构，看人是什么结构。中国人怎么画画，游山玩水，过来画，不看真实景象，画出意境，所以叫神韵、形式，形状像，不是真实的，但是神韵出来。中国人是一个人情化、情绪化的民族，非常讲人情。徐尊教授有一篇文章，确实讲得好，就讲中国人的关系，不是负面讲，是正面讲，研究中国人的关系。最近出了一本书，叫《人力资源管理新趋势》，专门有一章研究亚洲的人力资源管理问题。研究中国人吃饭，中国人做生意都吃饭，吃饭都有学问。所有的事都要吃饭，谈生意。美国人不可能理解，做生意就坐在这儿谈，我们吃饭的时候绝对不能说跟吃饭无关的事，影响吃饭。中国人在第15分钟开始就开始谈生意了。

　　我们回过头来讲人力资源管理，这些技术是什么？建立在理性文化的基础上，重视人力资源管理，重视现代人力资源管理，大家一定要注意到重视科学开始，重视理性。如果我们重视这些东西，可能就有问题，比较困难。举个例子，比如工作分析，职位说明书建立起来，考核制度建立起来，薪酬制度建立起来，靠人来执行。如果说没有科学理性的文化导入，可能就有问题了，这是一个很大的问题。

　　中国人严格意义上讲，人力资源管理的思想并不缺乏，我们可以看历史，现在研究中医，研究三国人力资源。最典型的，北京去年有五个博士写了一本书，叫《大变时代整合社会资源的大师》，写曾国藩，曾国藩的人力资源观。现在有一种说法叫"经商要读胡雪岩"，曾国藩的人力资源观是中国文化的产物，他在京城做官，后来因为湖南奔丧，回去团练，因为太平天国起义，在湘江练团练，10年时间这个团练起来了，30万乡民最后把太平天国搞下了。曾国藩的成功，其中有很多人力资源的管理问题，很有意思，这不是我的发明。他把人分两种，一种是乡其中的人，一个官其中的人，湘军要用诚实的人，老实的人。韦尔奇讲，GE有两个用人标准，第一个是诚信，第二是有才能。第一条标准就是诚信，讲"欲立立人，欲达达人"，先让自己成就立业，让别人成立人，自己事业发达，让别人事业发达，这就是美国讲的员工发展。清朝是满洲人当家的，清代是200多年，孙中山讲辛亥革命"驱逐鞑虏、恢复中华"，把满族人赶下去。他讲，只有从曾国藩开始才有了汉人，才有了李鸿章，才有了左宗棠。毛主席年轻时候写的诗，20几岁就写诗，"粪土当年万户侯，问苍茫大地谁主沉浮"，那个气派多大，当时国民党看这个人是野心家，要当皇帝，问苍茫大地，谁主沉浮？我主沉浮，就是这个意思。

　　还有一个案例，三大纪律，八项主义。过去研究毛泽东思想，很奇怪，列宁主义里边早就有，中国传统文化里边有很多原因的东西，这是《大变局时代整合社会资源大史》里面讲的东西。还讲了，不知人不能用人，不小事则不能办事，在人力资源方面讲了很多事。

　　现在中国的企业有很多优秀的企业家，讲人力资源讲得非常多。像海尔的张瑞敏讲的，不是球体斜坡理论，什么赛马相马理论，"不是我们走向世界，是世界向我们走来"，像诗歌一样。所以，海尔的张瑞敏讲，海尔的员工都说了，"我们都不去读书，我们张总一个人读书就行了"。这是什么企业呢？这就是中国的企业。确实我们很多老板非常优势，都是强人企业，是使企业成为明星企业，但是中国的企业要注意出现"流星企业"。中国的企业不仅仅是需要造就明星企业，中国的企业正在造就什么？造就"恒星企业"，不是靠老板一时所谓的光辉思想，更重要是需要制度，需要人力资源管理制度。

　　中国的企业重视人力资源管理，必须走三条道路：第一，必须走市场化的道路，就是要从市场的需求出发，满足应对市场竞争的需要。第二，走规范化的道路，程序化制度化的道路。第三，走国际化的道路。国际化的道路是两个含义：第一个含义就是用国际化的理念来解决中国的人力资源管理的问题。第二条，国际化的人才，这是上海提出来的。我去年到上海开一个会，叫国际大都市及人才战略，提出一个指标，上海的人力资源规划里边有很多指标是国际化的指标。我最近在接北京市委的课题，研究北京2004到2008年的规划。北京是不是要提这个口号，上海提得很厉害。国际化的第二个概念，现在在很多地区、很多企业已经出现了。不管怎么说，中国的企业要解决中国的人力资源，必须从中国的企业面临的问题出发，必须走市场化规范化和规范化的道路。

　　第二个障碍和难点：体制的障碍和难点。

　　中国的国有企业是从传统体制过来，所以中国的企业跟国外的企业一样，也有很多人讲中国的企业寿命挺长，但中国的企业不是在市场经济的环境中成长起来的。所以，中国企业的第一个问题，企业的体制的障碍沿用传统管理模式，比如行政管理的东西，国有企业的经营目标有问题的时候就会出现问题。比如说一个企业，什么是企业？我记得周泽庄在改革开放第一次来到中国的时候，那时候人大办了一个福特经济学班，中国没有企业，中国也没有经济学的论文。但是马宏写的第一篇调查报告是一篇经济学论文，因为我们企业不是一个利润最大化的组织，所以就不是企业。所以，中国的企业不是利润最大化的组织。后来我们看到中国企业面个了，我们国有企业改革了，我们改革是什么呢？我们的经营行为，从传统的经营目标不是利润，比如产量、数量的目标开始转向另外一个目标，叫人均收入最大化的目标。这样的企业严格意义上讲没有人力资源管理内在需求。我们在研究薪酬制度的时候可以看到，比如我们看到中国企业的薪酬制度不是水平问题，是结构问题。为什么中国的企业是个结构问题不是水平问题？一个国有企业，一个职工拿4万、5万块钱，还不算养老、医疗，一个国有企业的司机拿多少钱？10万多块钱，我们讲这样的国有企业很好，不当教授我们都去当司机。为什么司机的问题解决劳动市场价格难道困难吗？不困难，是有企业的问题。所以，这样的企业不是一个严格讲的利润最大化的企业，不是利润最大化的组织就很难导入现代人力资源的技术。用现代薪酬制度说再不能解决这个问题我相信也能解决这样的价值。为什么出现这个问题，因为企业机制的问题和经营的目标。

　　第二个问题家族企业，珠江三角洲企业有很多大量的家族企业发展起来的，有很多认为家族企业、中国的民营企业比国有企业好，激励机制好，产权明晰。不是，我们去看珠江三角洲很多企业，比如他的太太做人事总监，小舅子是做财务总经理，这样的民营企业比比皆是。所以，在家族企业中间，理不清的产权关系和因缘关系导致资源开发和管理的制度。中央第四台前年报道一些案例，什么案例？我们国家有一个在日本留学的人，他在四川办了一个酒楼，他的哥哥是当地的一个税务局长，大概10年时间，这个酒楼经营很好，他后来回来了，他投资100万，投资完了宣布这个企业归他所有。他的哥哥讲怎么可能归你所有，我是什么人？我是当税务局长，我辞了职来给你办这个企业，怎么可能说这个企业归你所有。后来电视台追踪报道产权的争议。后来大概到了中院才判，给他哥哥判了25%的股份。说明什么意思？中国的民营企业产权问题照样存在，不是简单地就解决掉了。

　　法人制的结构，如果不完善，特别是我们现在讲的委托和代理关系不清楚，不能解决激励者和被激励者的角色，就是这个角色界定不清楚，我们就很难导入现代人力资源关系问题。所以，这个体制的问题很重要。就像我经常讲的，我想写一本书，写"谁激励我"，不是说我这个人被激励，有好多人讲你靠精神激励。国有企业中间关于老板的激励问题，或者是CEO的激励，高层管理的激励问题，确实在中国企业中间要去研究。当然我们说家族企业，本人是有很大责任，但是我们也看到，中国为什么会出现59岁现象。59岁现象从经济的制度，它设计方面是不是有缺陷？是很清楚的。所以，激励制度问题和我们的体制问题，人力资源管理的问题是一个很大的问题。