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管理培训杂记 半路出家做管理，对于管理的概念一直很模糊，很多时候都是以一种“想象上应该这样或那样做……”的方式来做事，经常会觉得力不从心、事倍功半，既没有做正确的事的思路，也缺乏正确地做事的方法。 通过和其他同事交流发现这样的情况并非唯我独有，很多人都面临着能力（知识、经验、技能）停滞的困绕。众多R2的准备度（有意愿没能力）难以满足不断提高的公司对我们工作绩效的要求。 此次管理骨干培训以提高我们的综合管理技能为开篇，通过三个课程的培训，我对“管理”已有了初步的认识和点滴的体会。 管理最大技巧就是学会有效地沟通，为了达到同样的目的不同的沟通方式起到的效果是截然不同的。从前有两个修禅的人实在忍不住想抽烟，于是就去向禅师请求，甲出来的时候鼻青脸肿，乙却悠然地叼着烟出来，甲一脸的不解，问乙为什么师傅这么偏心让他抽烟而不让自己抽烟，乙说：“我想你肯定问师傅“修禅的时候能不能抽烟”而我却问师傅“抽烟的时候能不能修禅啊”。 是否实现目的是检验沟通有效与否的唯一标准，对牛弹琴弹得再好也是徒劳无功，就算是口吃能把东西卖出去就是一次成功的客户沟通。 广义的沟通还包括情境领导中对不同准备度的员工选择高低不同的“工作行为”和“关系行为”的维度，通过观察别人上台做游戏，我们发现不同的人或同一个人在不同的事情或情境上，表现出的准备度都是不同的，个人意愿和能力总是随着情境的变化而忽强忽弱。所以我们平时要善于观察和倾听同事或下属，不能戴着有色眼镜去看人。既使一个停了的钟表每天也有两次正确的时候。没有不好的下属只有不好的上司，职场上有很多“加入公司，离开经理”的事例，说的是人们会选择自己心目中的好企业而加入它，却可能会因为直线经理的原因而离开这个公司。 管理需要发挥团队的力量，1+1＞2是建立在协同的基础上。1个人1分钟可以挖一个洞，60个人却无法在1秒钟内挖1个洞，可见团队并不必然比个人绩效大。同时，如果不具备目标一致、高度协同和能力互补这些要素，那就不成为其团队，只能算是群体。企业只有让顾客满意才能存在，外部顾客满意是建立在内部顾客满意基础上的，所以****这个大团队要在内部树立顾客服务意识，务必让下一工序或下一环节的内部顾客满意，才能最终创造出让外部顾客满意的产品。 管理的心态是先管自己再管理别人，自我管理首先要管理好时间。对****这样的制造型企业而言时间管理的好坏更直接影响到整体效率。管理者在处理工作时有必要区分“重要的事和紧急的事”，对于重要的事不能因为暂时不紧急应拖延不管，而是给予更高的关注，只有把重要的事提前都做好，才能避免它成为既急要又紧急的事，这也是防火永远都比救火重要的道理。 管理的误区是认为管理是万能的，无论什么样的问题都可以通过管理来解决，管理至上的结果就是出现“管理强而领导弱”的情况，这样公司会僵化，没有创新精神，因而无法应对市场环境、竞争环境和技术环境的变化。如果问题出在“管理”的层次，要想变革或者持续改善只能靠更高层次的“领导”来解决。有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。管理重在对事的控制，领导则是对人一种影响。情境领导就是面对或R1或R4的部属，在工作行为与关系行为之间走钢丝。但愿我们都有机会走得更高、更远！ | 
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