咨询的迷思：专业化有多远

bywill

古董兄，这里讨论的好深入啊！

1、西方的管理体系是经过很长时间的实践积累的，是建立在西方思维方式、价值观和方法论之上的。比较于我们，的确高出我们不少。而我们国家的企业，即使是大企业也都是模仿西方的管理方法；但是，成功的大企业在管理理念上、企业文化上都是按照儒家、法家的模式架构整个公司结构、战略模式的。所以，在企业管理这部分，大多数是企业家在真正的起作用。管理多数是流程、工作模式等等肤浅的效仿（但是有效、有用）。 ：） 不说了，否则跑题了。

2、中小企业中更是没有管理。那末如何是中小企业变成大型企业就是中小企业主关心的核心了。解决不了这些问题。什么咨询模式、解决途径他们都不屑一顾。只有正真解决企业主关心的核心问题，才有后话。

3、我的观点是：方法上，以解决主要问题为突破口，以点带面，逐一解决。理念上，以法家思想为核心，制度化、规范化企业各个方面。策略上以首先说服企业主进行实施。
1）我个人的观点是，什么问题都一下子解决了是不太现实，不太可能的。各个击破是比较好操作，也容易见成效的。同时，也可以消除企业主对于咨询的错误认识、逐步形成良好的行业环境。
2）中国现在的企业，包括大企业，最缺乏的就是制度化。中小企业这方面就更是一无所有了。从企业发展的过程看，中小企业到了一定的发展阶段也需要制度化（管理层级制度化、各种流程制度化、组织结构制度化、人力资源制度化等等）。这些是防止企业做大之后出现问题的基础。同时，也是中小企业解决问题的关键。并且，法家的思想正好适合企业主们创业后的心理状态。只是，需要书面、实际的把企业主的个人做法写下来。这样就有“理”可“管”了。
3）策略上面，没有企业主的支持大动干戈是不可能的。但是，咨询就是给企业动手术；去肉流血的事主人不同意不太可能的。但是，个人不是太同意中西医之说。企业管理这块，我们没有《本草纲目》。我们缺乏资本主义社会（姑且这莫说）的市场锤炼。

4、在模仿方法上，我觉得应该是学习方法（比如，薪筹制度），去除“精髓”（西方的文化、价值观等等在国内不可能推行的，个人观点！）。通过方法上的不足来完善、补课形式丰满我们的管理理念。

先说这么多吧！

希望木兄、古兄批评指正。

古董

木兄，还是叫你木兄弟吧，否则不但把你叫老了，更是把我自己叫到土里去了，呵呵。

继续，话题二：是重结果、给方案？还是重洗脑、给过程？

绝大多数的咨询公司，其咨询过程，就如木兄弟所说，是前期调查、数据分析、方案结果、培训等大约七、八个流程所组成吧（这个我不熟，请木兄弟给列个流程图，我也正好学学）。在这整个的咨询流程中，其咨询的思考、分析的过程，是咨询师们面对电脑独自完成的，意即思考问题的“方法”和所用的“工具”，是不对用户公开的。（又是我的猜想，请木兄弟给说说）。

为什么不把思考的过程和方法，交与客户或是是客户一起探讨，来共同完成一个咨询过程哪？（我猜想）因为那个分析和判断的过程与技巧工具，是咨询师吃饭的“饭碗”，把饭碗教给了客户，是自己砸了自己的饭碗。用中、西医的比喻，西医在诊断一个病因后，是告诉诊断结果及开药，而是不把为何要化验、如何化验、化验结果白血球是多少，告诉给病人的。

还有个原因，就是西方的“咨询工具”，是标准化的、量化的，是很容易被模仿的，也是很容易被用来做自我咨询的，只要看看论坛里的下载资料，就知道了，那东西看多了，也就成了半个无师自通的咨询师了。假如咨询工具，是思维方式等无形的东西，则是很难被模仿的。
这就引出一个话题：为什么要把分析判断的方法工具，叫客户知道并参与哪？（即如话题所说，咨询公司是重结果、给方案？还是重洗脑、给过程？）。中小企业的综合素质底下、管理较为混乱，是个不争的事实。给中小企业的洗脑，要远大于最后给个解决问题的方案；而中小企业直接与咨询师共同的交流与磋商（相当于是“共同”完成了咨询项目），更是有利于最后解决方案的务实性。

***兵败实达，虽然专家们分析了很多原因，而且也有着其中可能永远不被人知的东西。但，我总是隐隐的觉得，是咨询方与被咨询方的沟通和共识不够，是个非常重要的原因。咨询最后的结果或结论，其实是由一个个小过程、小结果所组成的；咨询的失败，即会因为客户参与的不够而失败，也会因沟通不够或是不理解而失败，所以，把过程“暴露”给客户，重在给客户洗脑，在似乎是不知不觉间，让客户认同并形成默契，是避免失败的有效手段。

木人康

回bywill兄，很高兴认识您！

1、“在企业管理这部分，大多数是企业家在真正的起作用”。非常非常赞同您的观点，在咨询过程中，对这点感受的很深。

2、“在模仿方法上，我觉得应该是学习方法（比如，薪筹制度），去除“精髓”（西方的文化、价值观等等在国内不可能推行的，个人观点！）。”
这点我也非常赞同，在为客户设计绩效管理体系的时候感受很深，写了一篇文章发在人力资源版里，还请BYWILL兄斧正。

好，与古董兄继续探讨。

就总体而言，我觉得比较差的咨询公司注重结果，每次项目都甩给客户大量的方案，并示之为最重要的工作；而比较好的咨询公司，则注重整个咨询的过程，期望通过咨询过程中的互动，来“授之以渔”。

这里就产生一个问题：咨询顾问在不同的项目里、在项目的不同阶段，他扮演的角色是不同的。有时是会议主持人，有时是教练，有时是权威，有时是数据分析专家等等。

在很多情况下，咨询顾问是通过研讨会的方式，先将咨询的分析思考的工具等通过培训的方式告知客户，然后与客户按照合理的逻辑顺序一同思考，寻找解决问题的方案。所以我不太同意古董兄的一个观点，就是思考与分析的过程是“不对用户公开”的，其实在很多模块的操作上，这些分析的方法和工具，咨询顾问是展示给客户的，因为需要用这些方法/工具激发客户的思维，引导客户将浸淫行业多年沉淀的显性/隐性知识进行有序的整理和排列。

不过这些东西的确是咨询公司的饭碗，所以虽然不得不给客户，但是还是很不情愿的，没见到***的培训资料也好，方案也好，都在封面很郑重的写上未经许可，不得复制么，呵呵。

至于“为什么要把分析判断的方法工具，叫客户知道并参与”我觉得除了古董兄这里所说的是期望通过这样一个过程来提高客户的能力之外，还有一个重要的原因是“激发客户的思维，引导客户将浸淫行业多年沉淀的显性/隐性知识提炼出来”，有时客户一肚子的经验，但是没有合理的框架的引导，他还是不能谈出来，这是好的方法/工具就非常关键了。

所以，这里我同意古董兄的判断：如果通过双方的互动，通过客户参与咨询的过程，通过“与客户一起”而不是“帮客户做”，对提高最终解决方案的有效性和提高可操作性都是非常有帮助的。

但是这里有两个问题，导致这种互动看起来很美，做起来很难。

一是客户中很难有可以与咨询顾问合作的人，做过咨询项目的人相信都有很深的体会。“客户如果有能够合作的人该有多好啊。”在自己参与的很多项目中，客户很少能有合适的人与我们一起工作，这时所有的角色都要自己扮演，培训、方案的开发、甚至很简单的文字的修改。

二是当与客户一起操作的时候，对咨询顾问的要求是很高的，要对操作的内容有深刻的理解，要当好教练的角色，要能控制整个过程。很多顾问不敢这样做的原因是自己的“功力”不够，恐怕客户做着做着就会想：哦，原来你也就这个水平啊。所以宁可与客户保持一定的距离，保持自己的“神秘感”。

古董

bywill兄，我也是非常赞同你说的“在企业管理这部分，大多数是企业家在真正的起作用”的判断。我自己是非常关注企业家和制度、企业资源间的关系的，我曾在其他论坛问过别人，为什么在管理理论里，没有把企业家做为一个独立的管理要素？后来知道，是个逻辑错误的概念。

对于企业失误或失败，我个人是侧重于其在成长的速度中，各个资源间的不平衡而造成的。很多人关注的是最短的那块木板，我关注的是企业家做了块长木板，而用那长木板去衡量装水的标准。这其中，是有很多数字指标，可以用来衡量企业资源的不平衡的，我所说的中小企业判断体系，就是此意。请宝印兄也能多想想是那些指标可用来衡量。



木兄弟果然是行家，充分“证明”了我所说的，确实只是个人“猜想”，呵呵。每个行业如果是站在门外，确实很多东西是无法了解和体会的。

跟木兄弟换个话题说：咨询公司的市场营销问题？我所知道的咨询公司的营销，多是使用“无营销”的营销策略，（这又是我的猜想，请木兄弟指正）。具体办法多是：一，品牌策略，坐等上门。二，以演讲、讲座方式。三，个人影响力。

木兄弟，我的问题有三：一是我说的对不对？二是你们怎么做销售？三是假如是以中小企业为客户，如果销售咨询产品（策略及手段）？

木人康

回古董兄：这次你猜的还是比较准的，至少我们公司及我所知道的部分公司是符合你说的“无营销”的判断的，但是这里面情况比较复杂，我也不是很清楚，试着说说吧。

首先，大多数的咨询公司都肯定不会采取常规的广告等手段来作为自己的营销方法，以演讲、讲座等方式开拓客户的很多，以招聘广告、软文等方式进行宣传的也有些（比如汉普刚开始的时候就是以在经营报和二十一世纪上的软文来宣传自己的），还有的大型公司协助政府举办档次较高的峰会来接触潜在客户等等。

近来很多咨询公司都在抢着出书，如北大纵横、和君创业等，也算是一种策略吧。有一个现象很有意思，那就是由于国内企业在选择合作伙伴的时候“认人”，所以很多宣传都是围绕一个人进行，如汉普的张后启及北大纵横的王璞，先树立个人品牌。

在我看来，上面说的是比较”正统“的策略了，还有些小的公司与当地的生产力促进中心合作，与外地的政府部门等合作来寻求项目等，手段很多，不一而足。

我们公司的具体办法如古董兄所概括的三点，呵呵，真的很准。

至于第三条，要看具体的咨询产品了吧，因为您和我说的那个设想我需要再和您探讨一下，所以这里就不具体说了。

bywill

MKC是第一种吧！品牌策略，守株待兔；
中国现在的初创公司多是第二种，讲座，培训；
国内有点学术背景的是第三种；

但是，单子怎么拉来得可能就没有这样简单容易了。背后很多东西才是关键吧。

复古董兄：
长木条不能消减自己不足短木条的势必失败吧！

回头再说这个问题。

wilson77

古董兄好象不是外行，我在XIC经济与管理I看过他的文章。

木人康  我们就更加认识了啊，呵呵，我是浪子。

[此贴子已经被作者于2003-5-28 17:57:15编辑过]

古董

英侠兄来此，相当高兴啊，呵呵，这个论坛的气氛不错，就是转贴多而自说的少。我习惯了网上的交流，而MBA实在又太乱了，快成垃圾站了，所以，今后就在这和你交流。


英侠，我问两个话题，可能问题太大，一下子说不清的，还请想想后给说说。

一是“企业家”（此处是借用这个词，实际是企业法人或最高的直接管理者），在企业里的权重，究竟有多大？？我对这个非常的困惑，我自己是感觉（或认为），企业家在企业里的权重，甚至是超过了企业制度的。具体问题就是，A这样判断对不对？B企业里的权重，是如何来衡量的（有具体的几个衡量标准吗）。我原在MBA里有个贴子的，说的就是这种困惑，等下转贴过来。

二是对于企业失败方面的困惑。企业失败的原因，我看到的有这样的两种观点，一是说内外部环境的综合系统性失败，还有种说法是企业管理要素的失败。我一直想说个观点，就是企业失败的原因，就是企业家的失败。所以，上面问企业家在企业里的权重，是给这个问题连在一道的，请你说说看，企业失败的原因是什么哪？

古董

在MBA里的一个贴子，英侠你看看：


桃花妹在论坛上贴出一帖，大意是：企业核心技术人员出走，企业所剩十万资金，只够维持两个月的支出，此时该怎么办？有朋友主张压缩开支，寻找签约项目；有朋友坚决主张关门歇业，另寻机会。

我曾在回贴中说，桃花妹遇到的情况很典型。所谓典型，是说这类创业企业很典型，遇到的危机也很典型。这类创业企业所遇到的危机，我所见到的，有三种处理方法或叫结果，一是果断的嘎然而止；二是抱着希望最后一博，可能是耗尽最后一分钱后关门，也可能博出个新局面来；三是不惜代价的最后一拼，往往是关门后还留有债务，有的甚至由此犯罪被判刑。

我真正想说的，不是上述的处理方法，而是要借此说两个问题：一是创业者的失败准备；二是企业主和产权制度的关系。

一。创业者做好失败的准备了吗？我的看法是绝大多数都没有。而另一个统计数字，恰和没做好失败的准备成了鲜明的对比，就是中国的中小企业平均存活率只有2。9年。暂不说这个数字的准确性，它至少说明了，凡创业者绝大部分都会遭遇失败，而绝大多数创业者，又都没有失败的准备。

我曾在以前的贴子里说过，企业主（或家）最可贵的品质，并非执着、激情、坚定、勇敢，而是要学会妥协、胸怀、合作，要学会接受失败。理智与妥协有多重要？我们来看桃花妹的个案。桃花妹在回贴中说，你们说的关门道理都对（理性），但我感情上接受不了（感情）。企业本质上的竞争力和现实性，是排斥感情的。由此，我们知道了选择创业，对个人品格的要求是多么的全面和现实。

就桃花妹的个案来看，假如桃花妹选择了努力一博的话，我到真担心她接了个单子后，由此而产生这样的误判断：遇到危机就是要拼搏，而由此不懂得妥协，不懂得接受失败。这样的小企业，即便度过难关，并且有了快速发展，今后的路还很长，险境还会很多，而且很大。我曾“丢掉”了个人一千多万的资产，因为我不如桃花妹“幸运”，在企业这么小的时候，就遭遇到了失败。失败的价值也就于此。

二。是企业主（家）及其产权制度。我越来越感觉到企业主（家），在企业的不可替代的重要作用。我一直没搞懂，那么多的管理理论，怎么没有一个把“企业家”定为于管理要素之一？我们把桃花妹的个案抽象化，来看看是个什么情况：企业主的个人行为，决定了企业的行为；桃花妹的个人行为，决定了企业的成败。所以大家才说现代企业管理重要性，才说产权制度的重要。

现代管理制度或产权制度，真能限制企业家的行为吗？再来看桃花妹的个案：我们假设桃花妹分配了其它人股份，并建立了董事会。在这样企业的危机时刻，实际的决定权，我相信依旧是桃花妹本人，而非董事会。史玉拄的失败，外界评论是缺少约束机制，其本人也认同。我很难相信，史玉拄有了董事会，其十八层的大楼，就不会长到六十八层了。

以上情况说的是，在创业者把企业有小做到很成功后，其个人权威几乎很难受董事会约束，也就是说，现代企业制度并不能起到应有的作用。张瑞敏如此，柳传志也是如此。即然约束不了，所有的希望，都在企业家本人的修养，和个人的自我约束了。

在非常成熟的企业里（如美国的企业），董事会或称现代企业制度，就能约束企业家的了吗？我读韦尔奇传的时候，真的是替董事会担心，韦尔奇在一个海滨边，用小纸头划划，就搞出了震动上下的改革来。好在韦尔奇最后的结果是成功了。我在想，假如董事会选错了人，并且那人把企业搞失败了，究竟是现代管理制度约束不力，还是在企业里，企业家的力量过于重要和强大？

说了这么多，是想说：现代管理制度在企业家面前的脆弱性！！由此也是想问，企业家为什么没成为一个独立的管理要素？

xiongzou

同意古董兄的意见，企业家肯定是一种资源要素。熊彼特说过，没有企业家的创新精神，就没有现代企业。