咨询的迷思：专业化有多远

木人康

本土咨询公司小而全一直广受诟病，甚至为自己所不齿。从欧美比较成熟的咨询业可以看到，综合性的咨询公司注定是少数，绝大多数的应该是专业性公司。中国管理咨询行业的未来格局也基本会与之相似吧。但是，专业化究竟有多远？

困惑，是写下这些文字的初衷。

一、系统化的问题，系统化的需求

为什么在农村就没有专门给地板打蜡的公司？需求决定供给。

我想很多人都同意这个观点：中国绝大多数企业（且称之为中小企业）的问题是系统性的：缺少战略意识和战略性思维、管理制度是老总应急性措施的集合、人员素质与能力都与企业的发展不相匹配，等等等等。中小企业的发展历程及存在的问题，都有着鲜明的“中国特色”。

问题的系统性有两层含义：问题很多；问题之间关系复杂，相互影响，很难单独地解决某一个问题。

二、专业化的客户条件和市场条件：

专业性咨询公司的良好发展至少需要以下两个客户条件：

1、客户总体上已经具备了一定的管理基础，您是来修补的而不是来重建的，您是来锦上添花的，而不是雪中送炭的。

2、客户具备较强的理解和鉴别能力。在拿着锤子的咨询公司眼里，到处都是钉子。客户应该基本上清楚，自己到底是不是适合那个锤子的钉子。

专业性咨询公司的良好发展至少需要以下两个市场条件：

1、你专业我专业，大家都专业。

2、形成了一定的数量规模，企业容易获取。

这里仍然有一个问题，企业接受咨询不像我们平常买台灯，少个插座，少个台灯，买来一接就成。如果解决客户系统性的问题需要几个咨询公司一起来完成，那么几个咨询公司能否有效协同？

这两个条件，现在都是很薄弱的。

举例来说，一只木桶的板是长短不一的，我的专长是修其中的一块，现在我告诉你，我可以把你桶上的这块修的更长。但是至于这块是不是最急着要修的那块，我可管不了那么多。

这就是现在很多专业公司为客户提供服务的戏剧性一幕。

目前很多本土咨询公司试图通过一己之力来解决客户的系统性问题的服务方式不是有效的服务方式，大多数人在这一点上已经达成了共识。

但是有些问题可能会在相当长的一段时间里困扰着我们：

1、咨询行业本身通过怎样的结构调整或者演化来使得整个行业更好地为客户提供服务？

2、需不需要宏观上的引导？需要怎样的宏观引导？

3、市场机制在这样的调整或演化过程中将怎样发挥作用，将发挥怎样的作用？

4、市场机制在中国能够促进这样的调整或演化吗？（看对话的时候TCL李东生先生谈到与日本企业合作的时候感受最深的是日本企业在同一产业链上的分工合作非常好，而国内的企业似乎很喜欢通吃。这似乎是一种与生俱来的癖好。）

……

古董

木兄，把你的贴子都很认真的看了，很深刻而且务实。

非常赞同你以下的几个判断：一。中小企业的问题，是系统性的而不是单独性的。二。中小企业里的咨询，更多的不是咨询体系完整的问题，而是解决问题的实际方法。三。咨询是建立在假设的前提下的，而假设越多，可能离现实越远的。

我对中小企业的问题，也有个比喻的，就象装修房子，中小企业象是白胚房，什么都要搞的，而钱又不多，不是专业而精细装修，而是粗糙而面面俱到。

这就有了问题，希望与木兄探讨：

一。即然中小企业是系统性的问题，那么，假如有企业提出做人力资源，事实上却发现如果不做企业战略调整、市场策略等等，根本无法做人力资源咨询，此时，是做还是不做哪？如果做，怎么做哪？

二。如果完整的咨询体系，可能是对中小企业有害的，那么，用什么方法来做咨询哪？是自己建立一套体系吗？还是简化那套完整的体系？或者，干脆，凭经验来做？

地平线

以下是引用古董在2003-5-23 11:45:38的发言：

我对中小企业的问题，也有个比喻的，就象装修房子，中小企业象是白胚房，什么都要搞的，而钱又不多，不是专业而精细装修，而是粗糙而面面俱到。

古董兄的这个比喻真形象。

zhg868

个人认为，企业发展的确是一个系统的问题，但是系统地思考和解决系统问题并不一样。比如，解决人力资源问题，可以说从战略出发，可是不是非要做个发展出来哪？不一定，中小企业有战略思考就可以了，在发展中解决问题。而这样的中小要解决的人力资源问题，也不会是一个庞大复杂的系统。
国内的咨询行业的发展，有多方面的原因，不能提供客户满意的服务也有多方面原因，但是很重要的一条，就是国内咨询业普遍缺乏对企业变革的深刻理解和行之有效的变革管理办法。

木人康

非常感谢古董兄认真的回帖，您的比喻我也非常赞同，曾经在公司内部的交流过程中，我也做过相似的比方，所以看到您的这个比喻真的是有些遇到知己的感觉。

就您说到的第一个问题，我是这样处理的：将前期诊断单独出来做，在诊断结束后，基本可以摸清楚客户的真正问题所在。然后再谈下一步的合作问题。

事实上也有些咨询公司是这样处理的，先谈一个大单，基本包括管理的各个方面，然后在做的过程中抓住问题所在，有所侧重，这样操作时，其实做的东西与合同书上已经不是很一致了，有时甚至有比较大的出入，这时咨询公司在开始报价时基本是凭借经验和自己的预计的投入。

无论是哪种情形，咨询项目组需要在开始通过自己的专业或者其他的技能来取得客户的尊重和信任。

第二个问题，我认为中小企业离所谓”规范化“还远的很，像您的比喻中说的，先将房子大体都装修一下，然后将重点地方做的更深入、更漂亮、更合理一些。

在这样的过程中，咨询顾问是凭借提高中小企业老板的经营理念，或者说是提供一些决策咨询，帮助他处理目前发展上的一些关键问题，来为客户提供价值的。

在这样的咨询项目中，双方文字性的东西不是很重要，重要是双方建立的”心理契约“。

个人浅见，希望和古董兄及其他朋友探讨。

MSN：lonelybystander@hotmail.com

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个人认为，企业管理，不管是大企业还是小企业，都是系统性问题。关键在于系统面的宽窄。在企业发展的不同阶段，要根据企业的首要任务加以改善。不可能要求一个初创的企业将管理的所有功能都完善。一般而言，管理者都已确定了整体框架，然后根据企业的不同阶段有重点的推行。
  管理没有定式，但流程可以有基本模式。关键在于企业的现有资源，能力，理念和各阶段目标。
  企业要赚钱，而且一般而言不希望在短期内发生巨大的变化，因此，专业化公司的需求量肯定大于综合性的。

古董

木兄，继续上面的话题和你讨论。



问题一：对中小企业的咨询体系上，是从“开始”开始？还是从“结果”开始？

中国没有市场经济的历史，所以即没有自己的管理理论，也没有自己的咨询体系，这两样东西，都是属于“舶来品”。

国外的咨询体系，多数是从“结果”开始的，即假设一个问题，比如说假设企业战略有问题，然后，使用调查和数据收集的办法，来证明这个假设；在证明假设的过程中，同时也发现了企业问题所在，接下来再用他们的背景数据库和经验，给出解决的方案，麦肯锡的以假设为导向的结构分析方法，可谓是典型中的典型了。（这是我个人的理解，请木兄批评）。

这很象中、西医的区别。西医看病的方法，是你说自己感冒了，医生是通过量体温、抽血化验等手段，来“证明”你确实是感冒了这个“假设”，然后，在开出治感冒的办法来，这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反，中医是无论你是否感冒了，他并不先入为主，没有任何的假设，而是一律搭脉，根据脉象来确认你可能是什么病，这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。

目前，国内做得好些的，其咨询体系，多是参考国外的体系。做得差些的，则是根本即无体系，也无方法，只是搞点不伦不类的新名词，吓唬客户，说他们是江湖郎中，恐怕都是抬举他们了。

那么，对于中国的中小企业的咨询，是象西医一样，从“假设结果”开始哪？还是象中医一样，从“开始”开始哪？这就回到了我上面贴子里的话题，就是“对于中小企业，是否要有自己一套咨询体系的问题”。

我个人的感觉：是要有自己的一套体系，而且这套体系的方法，是中医式的从“开始”开始。理由就是上面贴子里的比喻，即中小企业是白胚房，如果你只精装了客厅的话，才发现连基本的居住权还不具备的房子，你的精装客厅是毫无意义的。

西医的方法，是脚痛医脚、头痛医头的；而中医是你头痛、却可能由脚心来治头痛的，这在西方人看来，是不可思议的事。这里涉及到认识问题的方法和传统的问题，无法展开细说了。

说清这个问题很重要！因为它涉及到为什么要采用中医方法，来做中小企业咨询的问题。我说个真实的例子：我认识的一个小老板，以前是个外贸业务员，在有了稳定的业务外销渠道后，自己开了个两百多人的小加工厂，请了个厂长来管理工厂，自己专心于外贸出口。

然而，他遇到了问题。他的厂长和总工程师发生了非常大的矛盾，工厂管理上也很混乱，薪酬体系是没有的。他是迫切需要咨询的，他多少也懂些管理，他认为是企业的人力资源出了问题。

我到他企业转了转，我发现的问题是：根本不是人力资源的问题，而是他本人的管理方法和授权出了问题，是企业的组织设计结构出了问题。

我们做个假设：假设这个小老板认为是企业人力资源出了问题，并且请来了专业的人力资源咨询公司，而这家咨询公司从假设问题结果开始，做了个“很先进”的人力资源的体系，结果会是什么哪？肯定是以失败而告终。

这就是我所的，对于建立中国的、中小企业咨询体系的重要性。声明一下：我非咨询专业人士，因此，所有想法来自于个人感受。请木兄批评一下，并就咨询体系说点看法，比如木兄做咨询的方法。


已是深夜了，打得累死了，话题二：是重视咨询“结果方案”？还是重视咨询中给中小企业的“洗脑过程”？等空了继续和木兄探讨。

木人康

回古董兄：看到你的回帖……，很久没有这样兴奋的感觉了，你这个业外人士对咨询的认识让咱既兴奋又汗颜。

话题一是最近我也在一直思考的问题，在上面的主帖中我也有跟你类似的阐述。前天我还写了篇文章，谈了一些自己的感受，待会我把它发到这里来，请大家批评指正。

首先定义我们谈的国内的咨询公司，是指那些直面中国企业实际问题，并试图灵活运用（西方）管理理论来解决其问题的咨询公司，其他的，不谈也罢。

古董兄帖中谈到的现象是事实。我一直认为，跨国咨询公司的咨询方式（产品和服务过程）是有着严格的假设前提的，如客户有较强的执行能力，如客户知道自己的病在什么地方，如咨询服务是锦上添花而不是雪中送炭，等等等等。但是，对于中国的绝大多数企业，是不符合它的这样的假设前提的（这也是我认为的五大水土不服的本质所在）。

在和同行交流的时候，我说我觉得五大是产品导向的：要人力资源咨询吗？好，我给你看看我们的人力资源咨询模型。要战略咨询吗？好，我给你看看我们的战略咨询模型。而我们则是问题导向的：我们试着通过深入的调查诊断，来发现客户存在的真正的问题，并通过合适的方法，来解决这些问题。

这里就产生了差异：我们的诊断目的与五大的诊断目的是不同的。五大的所谓诊断，是在其模型建立的前提下，按照模型中的各个要素，来扫描企业。而我们的诊断，则是在没有建立模型的前提下，尝试着对客户的各个层面进行分析。

这里就产生了一个问题，我们的愿望是”良好“的，但是这样的诊断需要非常高的”境界“。拿古董兄上面的话来说，我们一般会觉得鹤发童颜的老中医要牛过用CT机检查病人的什么主任医师。关键是，中小管理咨询公司能否扮演好这样”高明“的角色？

我的感觉是，非常非常非常难。

很多咨询公司都抱着”普渡众生“的慈悲愿望，但做着做着就不自觉的落入了”模型“的圈套，忍不住从战略方面看看，从人力资源方面看看，从流程方面看看，但是中小咨询公司又没有像五大那样经过验证的相对成熟的产品，只能东拉一个理论西拉一个模式，最后做成了大杂烩。

写到这里的时候，突然想到，五大的咨询模式和理念，是基于西方的理性精神的，而我们上面说的”中医疗法“，则有典型的东方的”道“的痕迹。或者说，他们虽然存在问题，但是是最不坏的，是有着科学精神的，也是可以大规模复制的。

我们虽然愿望是好的，可能也是偶尔可以做到的，但是是非常感性的，是不太科学的（你怎么知道头疼就是脚的原因？现在中医的原理仍然没有能够被研究透），是凭借”英雄“的超凡能力的，也就是说是不可复制的。

说到这里，自己牵出的话题已经超出了自己能够理解和阐述的范围。五大的咨询理念是基于西方的实证分析方法，从若干个样本中抽象出一套东西出来，就可以说这套东西对于与样本相似的企业而言，是有效的。

而我们，却没有自己的管理研究方法论。

说的散了，若有高人路过，请指点迷津。

期望与古董兄继续探讨。

古董

木兄，继续我们的讨论。。。

你的贴子里，说了三个我认为非常重要的话题：一，是五大“水土不服”的问题。二，是自建咨询体系“复制”的问题。三，是咨询师素质的问题。

一，是五大“水土不服”的问题：木兄，我可能有点不同的看法。在中国，企业已是呈现了“两极”的情况，即一批已经成规模的大企业，正在走想国际化，已出现了跨国公司的态势；而另一批（大多数）是可能永远也走不出国门的小企业，原因之一，就是中国本土的市场实在太大了，足已养活了这批小企业，这跟日本的国土狭小、资源有限恰形成了鲜明对比。

五大的客户，是那些渐渐有跨国公司态势的大企业，这就有了个问题：是五大来适应这些公司？还是这些公司来向五大靠拢？我个人认为，该是这些公司向五大靠拢。理由是，五大的东西，是世界通用性的，中国公司要想成为跨国公司，就是该具有世界通行证。五大能进入中小企业市场吗？很难，因为它的人力资本实在是太高了，（企业的中国本土特色，是另外一个话题，相信木兄能懂我说的是什么意思）。


二，是自建咨询体系“复制”的问题：这个问题非常的好，我也多次想过的。一般来说，尤其是对制造业，“复制”是个相当重要的概念。无法复制，就意味着无法大规模生产和推广。中国的中医，都是师傅带徒弟的方法，而无法象西方形成标准的课本，这也是中医不能大规模推广原因之一。

但，木兄，我们是否能换个角度看问题？即，一是我们就是认为咨询业是特殊的服务业，就是认为它不该有那样的大规模“复制”的功能。（至于不能复制、而又如何来推广，我会专门来说的）；二是象西方那样比如“平衡计分卡”等可以大规模复制的东西，我们没有，但，我们是否可以考虑把“思维方式”，当做可复制的模式？这也是建立体系标准的一种做法。请木兄考虑一下。


三，是咨询师素质的问题：木兄所说“关键是，中小管理咨询公司能否扮演好这样”高明“的角色？我的感觉是，非常非常非常难。”是的，这即是上面所说适合中小企业体系的难，又涉及到咨询师的素质问题，即什么人能给中小企业做咨询？

我在其他论坛，遇到个做咨询的，他提出三条标准；一是要在企业正职的岗位上经营管理过公司，二是要具有MBA学历或相当于其水平，三是一定要懂或是本身就是财务专家。我是非常赞同！！我们的观点非常一致，就是这三条缺一不可，是必须同时具备。（这其中，每一条展开说，都会非常的精彩，这就好象说假如让柳传志系统的学习管理知识，并建体系，他一定是最出色的咨询师。我在此就不细说了，请木兄细想）。

这样的标准，其实是非常高和非常难的了。这就回到了说过的话题：咨询业，本就是极高智慧的行业！本就是精英行业！本就该把三角猫赶出去！至于有三角猫的问题，我们不要怕，正是因为我们站在这样的高度看问题、正是我们如此的真诚（这个行业骗子多，不真诚为企业着想的多），所以，才显示出我们可能获得极好成功的征兆。

木兄，说累了，话题二，待有空说。

木人康

古董兄，就上面的三个话题，我想再继续谈一下我的观点。

一、关于五大水土不服的问题，经古董兄这样一分类，在阐述上比我先前的说法更合理了一些。的确，国内一批大规模的企业，在很多方面已经呈现出“跨国公司”的态势。个人认为针对这些公司的业务拓展进行的咨询，五大提供的服务是比较有效的，即使是实达，在麦肯锡为其提供的销售体系建设的咨询报告上，实达内部很多人也是相当认可的。

之所以在另外一篇文章中认为“五大的咨询产品背后的假设与中国国情的不符”是水土不服的本质，一方面是因为自己看到一些五大的咨询报告，仔细研究过它的模型及模型背后的假设，觉得这个问题比较突出；另一方面也是因为以前看到的很多谈到水土不服的分析，什么人员啊之类的，明显存在很大的谬误，才鲜明亮出自己的观点，宁可背上偏激的“罪名”。

二，关于“复制”的问题，我们的很多想法是非常相似的。百年管理始于“标准化”，而我们的最高哲学则是“道可道，非常道”。每次路过肯德鸡的时候，我总会想，是不是咱们五千年的文化传统与工业文明有致命的冲突？

看看历史和现状，我觉得“标准化”是保证优秀的东西持续存在和发展的重要因素，行业的发展是如此，看我们那些博物馆里的稀世珍品，我觉得很多都是因为不能标准化的原因。

咨询业该不该有“大规模复制”的功能我不能下结论，但是返观西方，“标准化”是他们骨子里的东西。有人说过国内的咨询业是精英式的咨询，而国外的咨询是团队式的咨询，算是中外差异在现在的一种体现吧。应该怎样，未来会怎样？这个问题恐怕现在很难有答案。

我们能够复制的是什么？我真的不是非常清楚。我觉得跨国咨询公司的知识积累是整个西方世界知识有序的逐渐的发展的一个缩影，它所遵循的是科学哲学。很多国外的专家认为我们国家对知识的增加基本是没有什么贡献的，在国外是大家一同在知识的大厦上添砖加瓦，而国外每个人都希望自己凭借一己之力筑一座大厦，最后每个人都搭成了茅草屋。

即使我们有非常好的可以“复制”的东西，即使我们能够通过科学的方法将之提炼出来，但我们缺乏持续积累、持续创新的机制，这点是非常致命的。可能古董兄会说这点在慢慢改善。但是我持悲观的态度，我觉得这就像咱们国家整体信用体系的建设问题一样，长路漫漫。

三、关于咨询师素质的问题，我是基于“咨询能够标准化”的思路思考的，因此我觉得如果符合您说的三条标准，当然他很可能是个称职的咨询顾问；但是我认为，咨询是个职业，不能够满足这三个条件的人，我认为未必不能做一个好的咨询顾问。不是每个人都能很快和老中医比的，但是我相信很多人经过简单的培训就能操作CT。重复一下，我觉得“咨询能够标准化”。

这个问题，古董兄仔细想想，应该能够同意我的观点。我同意高级咨询顾问一定是精英，但是只要它是一个行业，它就肯定有各种层次的、不同的角色（超级咨询顾问、人力资源咨询顾问、战略咨询顾问、各种助理等等）存在。当然，肯定不允许“三脚猫”式的“超级咨询顾问”存在。