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沙发
楼主 |
发表于 2003-5-17 18:21:00
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当你完成全篇写作时，你还必须仔细地检查一下全篇的结构，因为你可能会发现自己独生子了以下两种常见错误中的一种：
l 仅仅因为可用同一个复数名词概括，而将关联性不强的思想以排列的方式放在一起（例如，“十个步骤”或“五个问题”等），实际上这些思想缺乏内在的逻辑关系。
l 金字塔结构顶端的主题思想使用的是“缺乏思想”的句子（例如，“该公司存在五个问题”），而非具有揭示性的观点。
时间顺序
在按照时间顺序组织中的思想组中，你要做的就是按照采取行动的顺序（第一、第二、第三）依次表述达到某一效果所必须采取的行动。该组中的思想可以是实际行动步骤或行动性的思想（如：建议、目标等），也可以是大脑中隐含的思维过程得出的一些结论。在这两种情况下都有可能出现逻辑不清的现象：前一种情况是由于人们在罗列思想时无法区分原因和结果；后一种情况是由于人们没有认识到他们的思维中实际上已包含了某种逻辑过程。
建议每组思想最好不要超过四点或五点。巴巴拉·明托认为，如果某一组思想超过五点，那么其中某些思想之间的联系便可能失去紧密性。如果你不指明思想之间的逻辑关系，你的部分思想就会变得模糊不清。
结构顺序
什么是结构顺序？结构顺序就是当你使用示意图、地图、图画或照片想象某事物时的顺序。你想象的“某事物”既可以是真实的，也可以是概念性的；既可以是一个物体，也可以是一个过程。但是，这个“某事物”必须被合理地划分为不同的部分。
在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，你必须保证划分后的各部分符合以下要求：
l 各部分之间相互独立。
l 所有部分完全穷尽。
写作时，必须首先构思文章的结构，否则你可能根本不知道自己已经写得一塌糊涂。按照结构进行写作能够使你及时地发现错误和遗漏。
重要性顺序
重要性顺序，也称程度顺序，是对你一组因为具有某种共同点而被聚集在一起的事物所采用的顺序，如：三个问题、四个原因、五个因素等。在这里将思想简单罗列出来而缺乏深入思考的现象尤为严重。
在商业文书的写作中，这种基于分组的重要性顺序远比时间顺序或结构顺序使用得少。
“缺乏思想”的句子对读者而言是索然无味的，因为这种句子无法锁定读者的注意力，无法激励读者继续往下读，还可能使读者根本就无法了解你所表达的思想。
在处理行动性思想时，理顺自己的思路的最简单的方法，就是想象自己确实采取了这些行动，然后根据完成这些行动将导致的明确结果，修改各行动步骤的语言，使之更加明确。
本书的这一部分对那些需要写这类文章的各类人士，包括政府公务员、管理咨询顾问、战略分析题、市场研究人员和MBA学生等都很有用。虽然涵盖的内容冗长且复杂，但介绍的方法是经过实践检验的，全球的咨询顾问和分析师们每天都在使用。如果在你的工作和学习中有写文章的任务时，需要先界定和分析问题，再将解决方案写出来与人交流，你会发现本篇值得一读。
这类文章通常需要回答以下三个最普通的问题之一。回答哪个问题，取决于读者事先是否已经知道：
1． 我们应该做什么？（如果不知道解决方案）
2． 我们应该做吗？（如果已经给出了解决方案）
3． 我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案）
下图是一种理想的流程：
实施分析/ 构建金字塔
界定问题 结构性分析 找到解决方案 与别人交流
提高写作研究咨询报告的效率的秘诀在于：
（1） 界定问题
（2） 有条理地搜集和分析数据，以便它们转换为金字塔的形式
判定问题是否存在，通常要看经过一定努力得到的结果和希望得到的结果之间是否有差距。由世界上存在的某一特定情境导致的某一特定结果，巴巴拉·明托称之为非期望结果（R1）。
问题是指你不喜欢某一结果（比如销售下降），想得到其他结果（比如销售增长），巴巴拉·明托把其称为期望结果（R2）。解决方案则是指如何从R1到R2。
以上界定问题的方法叫序列分析，是一种非常有效的解决问题的技巧，它可以帮助你从以下按逻辑顺序排列的问题中寻找答案：
1． 有没有/可不可能有问题（或机会）？
2． 它在哪里？
3． 为什么存在？
4． 我们能做什么？
5． 我们应该做什么？
问题1和问题2的答案用来界定问题，问题3让你去寻找原因，问题4和问题5决定解决问题（或抓住机遇）的最佳办法。
问题界定框架需要你回答以下三个问题：
l 发生了什么事情？（情境[切入点/序幕+困扰事件]）
l 我们不喜欢它什么？（R1）
l 我们想要的是什么？（R2）
回答上述问题后，需要解决的问题就得到了界定。由此入手，你可以确定读者的问题是什么，并开始寻找解决方案。解决方案通常通过改变现有结构和流程，即界定的切入点/序幕。
现在可以对问题进行结构性分析。为此需要建立诊断框架和逻辑树，对各个方面进行彻底分类。
我们需要确定四个要素后才能界定问题，并由此寻找解决方案。四个要素分别是：
l 切入点/序幕
l 困扰事件
l R1（非期望结果）
l R2（期望结果）
困扰事件
困扰事件上是指现在发生、即将发生或未来发生的事件，它对序幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此引发了非期望结果（R1）。
困扰事件的起因有：
外部原因——结构或流程所在环境以外的地方发生的变化，如出现新的竞争对手、改用新技术、政府或消费者政策发生转变等。
内部原因——公司内部的变化，如增加业务流程、安装新的计算机系统、进军新市场、改变产品线等。
近期认识到的其他原因——自己认识到或有证据表明肯定或可能会发生变化，如产品/流程的性能落后、运营水平低于平均、市场调研显示消费者态度可能发生改变等。
有时侯，尤其是写咨询项目建议书时，由于信息不充分，你无法确定是什么使你认识到存在问题，但你能够找到客户（即你的读者）对现有结构或流程不满意的地方。
以问题界定框架为行动指南，根据读者寻找解决方案的切入点不同，通常会面临下列七种不同情形之一：
最常见的情形
1． 不知道如何从R1到R2
2． 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确
3． 知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施
最常见情形的变型
4． 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通
5． 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个
可能但不常见的情形
6． 知道R1，但不能具体地描述R2，所以无法找到解决方案
7． 知道R2，但不清楚自己是否处在R1（这是典型的基准研究）
问题界定框架的概念对初读者而言，接受和理解起来会有困难。但无论口头还是书面解释问题，它都是特别有用的工具，可以指导你怎样写作文章的序言和提出解决问题的方案。
当然，从问题界定到找到解决方案，还要经过对问题的实际分析——确定问题产生的原因并评估解决问题的各种方案。问题界定框架的价值就在于它能指导你在寻找有效解决方案时，提高确定原因和进行结构性分析的工作效率。
分析问题的标准程序是：
收集信息 描述发现 得出结论 提出方案
为了最有效地找到结论和行动方案，分析人员必须有意识、有条理地去收集事实，从中得出逻辑上一致的发现。但多数情况却不是这样。一般人很可能会去收集该领域一切可以找到的资料，等到所有的事实和资料齐备的时侯才开始正式进行分析。
当然，每个人都可以这样做，但肯定要付出额外的辛苦。比较好的方法是建立诊断框架和逻辑树来指导分析和引导思维，不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建成金字塔的工作。
现行之有效的方法是在收集数据之前对问题进行结构性分析，现在已被很多优秀的咨询公司采用。在某种程度上，这种方法是重复传统的科学方法：
l 提出各种假设
l 设计一项或几项重要的实验，根据产生的各种结果排珍重一个或多个假设
l 通过实验得出明确的结论
l 相应地采取补救措施
换句话说，就是强迫自己思考问题产生的各种可能原因（这种技巧叫做外展推理），之后的重点就是收集资料以证明是这些原因或不是这些原因。只有假设自己已经找到问题产生的原因，才能更好地提出创造性解决问题的方案。
那么你会问，应该如何去找出问题产生的可能原因呢？又不能凭空捏造。当然不能，你必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切入点。为了深入进去，你需要采用合适的诊断框架。
设计诊断框架
使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终会揭示出你的分析应该关注的要素或活动。
采用“相互独立/完全穷尽）的分类方法。
通过逐项展开，就可以按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选。
结构性分析的方法只有三种：划分结构、寻找因果关系和分类。为了找出问题产生的原因，可以用其中的一种或几种方法来建立诊断框架。
划分结构
任何一个企业或行业的具体领域都应该有清楚的结构，即包括由不同的单位组成的系统，各自完成某项特定的功能。画一幅系统的现况或理想状况的图，能帮助你决定是否要回答这些问题，并通过分析确定问题产生的原因。
寻找因果关系
诊断问题的第二种方法是寻找具有因果关系的要素、行为或任务，得出最终诊断结果。
将可能原因分类
第三种方法是把所有可能的原因按相似性进行分类，前提是这种预先的分类有助于综合分析各种事实。
一旦建立了诊断框架，你就可以运用这一神奇的解释性工具与客户进行交流，从事实上和概念上向他说明公司的现状：
l 该结构/系统导致R1。它的现状如何？（即公司的现状）
l 该结构/系统导致R1。从逻辑上分析，它在过去是什么样？（即你过去一直做的）
l 理想中的结构/系统导致预期的R2。它应该是什么样？（即为了实现目标你需要做的）
在第一种和第二种情况下，可以通过与理想状态的比较，论证变革的必要性。在第三种情况，可以通过与理想状态的比较，揭示现实的不足之处。
好的解决方案不是抽象得来的，首先要求你对所在领域——制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。解决问题的诊断框架通常隐含在问题界定的序幕中。
使用逻辑树可以得出解决问题的不同方案。它有以下步骤：
1． 有没有问题？
2． 问题在哪里？
3． 为什么存在？
4． 我们能做什么？
5． 我们应该做什么？
使用逻辑树可以从逻辑上找出解决问题的可能的方案。
决定一张幻灯片的内容，应牢记以下指导性原则：
1． 每次只演示和说明一个论点
2． 论点应使用陈述性语言，而不是标题性语言
3． 文本应尽量简短 每一张幻灯片最好不要超过6行或约30个单词。如果一张幻灯片无法说明一个思想观点，可以使用更多的幻灯片。
4． 使用简单的单词和数字 比如490万美元就比4 876 987美元更容易让人记住。
5． 字号应足够大
6． 注意幻灯片的趣味性
7． 使用“搭积木“的方法提高趣味性
制作图表幻灯片的诀窍是：确定你想用图表回答的问题，把答案作为图表的标题，然后选择最适合表现论点的图表形式。
从金字塔结构到演示文稿，巴巴拉·明托通常采用以下方法：
1． 序言尽量写得详细，把每个你想说的词按照你想要的顺序写下来。这样做除了可以保证没有遗漏外，还可以再次确认你回答的问题是否仍然是听众想问的。
2． 采用写故事梗概的形式。写作每张空白幻灯片的顺序从上往下依次为序言论点、关键句论点和关键句下一层论点。
3． 初步决定你准备采用的视觉方法。这时你可能还没有准确的数据，但只要知道数据的类型和想要表现何种关系即可。
4． 准备好每张幻灯片的讲稿，确保整个演示像讲故事一样流畅。
5． 完成幻灯片的设计和绘图。
6． 排练，排练，再排练！
我们是通过图像而不是文字来进行理性思维的，因为这样效率更高。图像能把大量的事实综合成简单抽象的概念。鉴于一个人不能同时思考七个或八个以上的问题，用这种方法把整个世界浓缩就能带来极大的方便，否则只能在一些低层次的事实基础上作出决策。 |
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