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最近，身边一些兄弟纷纷跳槽IBM、nVIDIA、Intel等公司，实是羡煞人也。人家的工程师比俺们的经理们工资还高，心痒痒：谁让当初没好好学英语呢？
一次在同一家民企的老板交流公司现状的时候，不小心（说不小心是无意识的）吐出一句连自己都惊讶（嘿嘿，说完才惊讶，已经晚了）的话，“在我们公司，管理人员的薪酬水平已经超高了。”着实把对方吓了一跳，自己也吓了一跳。在不久之前自己都还是如此这般“职业经理人”中的一员，啥时候变得开始为“老板们”说话了。
其实稍微留意一下，并不难发现，
一、 其实IBM、nVIDIA、DELL、HP等的雇员同国内企业（后面就叫民企吧，一来个人对民企接触得要多些，二来面在对除了民企之外的其它性质的企业确实没有什么兴趣）的雇员所做的工作大都相似甚至相同，但为什么他们的工资要比我们高上几个档次？
二、 民企的雇员经常会抱怨，MD，每天都忙得要虚脱了，才拿这几个钱（跟同行业的某些兄弟比，是有点少了）。有些人索性就拿多少钱就干多少活；
三、 老板心里有杆秤：养了这一大帮傻鸟，每月付他们一大笔钱，工作还差强人意（一者从整体支出看是比较多，二者是说这批人的工作绩效没有达到他的期望）；
古话说，“二人一般心，无钱堪买金；一人一般心，有钱难买针”，无非都是讲组织上下应该齐心协力，创造“协同”效应。“二人齐心，其利断金”，既如此，况二十人、二百人、二千人甚乎更多？
着眼点：“共振效应”－－从个体走向团队
不难看出，经营优秀的大公司核心班底都整体相对稳定，工作的延续性较强，团体的战斗力不因某某人的离开而受到大的影响。他们比较注重一个整体的目标，在这一点上，着重体现在价值观和成就感上，HP的雇员很容易受公司“信任和尊重个人、追求卓越的成就与贡献，以及靠团队精神达成共同目标”的价值观所熏陶，而IBM真正吸引人才的也是其多年以来给公众的良好形象。
大凡优秀企业都是在依靠自己多年的发展所聚集起来的人气（品牌、服务、社会责任、管理、经营绩效、价值观…）汇聚人心，成为其中的一员，似乎自己也就变得如其一般优秀。
公司是成就个人的一个平台，个人是成就公司的一支力量。唯有上下齐心，方能创造更大更广阔的舞台。两者之间亦是一个囚徒理论的翻版，一荣俱荣，一损俱损。我们所欠缺的是，在这一点上的沟通和资源的投入。最关键的东西往往是“无形”的，过于注重“有形”的收益而忽视“有形”收益后面的支撑力量，往往是导致组织昙花一现的关键原因。
公司的定位如何？公司需要雇员做什么？公司的发展将给雇员将带来什么样的结果？雇员来这里与公司的发展相协同吗？…类似的心结如果无法打开，貌合神离，终无法创造双方所期望的协同效应。而这方面的投入，正是我们目前所欠缺的。
解决之道：比价值，不比价格
现有人力资源成本，主要是薪酬方面的评估，大都以与市场中同类公司的同类职位相比较，但这并不能做为评估的唯一或是主要衡量标准，因为相互的平台是不一样的。
如果我们要评估一项投资的时候，都会用其收益／成本比来计算是否可行，但是很少去计算说，拿市场上同类项目的投资评估方式来进行评估是否要投入这一项目，以自己的事实来做决策是最适宜的的决策方式。而人力资源作为企业运营成本中的一项，也应该是以其收益／成本的评估来衡量，做为调查所得的同类市场薪资水准，可以做为适当的参考，但不能做为评估的主要依据，我认为，企业应当建立适合自己企业的职位薪酬的评估及核算体系。评估及核算方面应包括，
a. 职位所产生的利润；
b. 市场中同类职位的薪酬系数（同类市场，同行业，同职业…水平的平均收益／平均薪酬）；
c. 同该行业中的专业化服务公司的薪酬系数；
d. 结合企业发展实际规模――销售额、年利润等；
两者（雇员、企业主）的审视角度都应有所调整，不能单从某一数字去比较而脱离数字后面所支撑的内涵。而沟通这一点将会是解决此一问题的较佳方法。
想起了小学时候学过的一篇“小马过河”，我们的薪酬原来并不像我们想像的那么低（先看看我们给企业带来了什么收益，跟同类的专业服务公司比我们的性价比如何，），也不像老板所想的那么高（是不是我们忽略了用到他们的智慧）。
[此贴子已经被作者于2005-9-14 15:10:38编辑过] | 
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