[讨论]开个案例集，大家来讨论讨论，一天一个

许辉

好，我暂停发案例，大家先讨论，等到40楼的时候继续

IceFox白衣

以下是引用许辉在2005-8-28 21:22:01的发言：

1、

超群饲料公司在十年前本为一家大型农业用品公司旗下的子公司之一，目前它的销售范围涵盖了美国中西部与南部地区，经由这两个地区的数百家独立经销商来销售其产品。这些经销商趸售各式各样的农业产品，它们也同时销售超群公司竞争者的产品。超群饲料公司所提供的特殊饲料配方在一般农民与畜牧业者的心目中，评价一直很高，这点构成了该公司的一项竞争优势。直到两年前为止，饲料的销路一直是非常畅旺且销售利润也极高。但自从两年前，外国货以其高品质、低成本的饲料打入国内市场后，超群饲料公司的竞争优势遂告消失。

去年在公司的饲料销路下跌后，经销商的库存量随即上升。

公司的行销组织是：行销副总裁下辖一位负责现场销售工作的经理，该销售经理下辖四位区域经理，每位区域经理下辖九至十位地区经理，而每位地区经理又下辖十到十二位业务代表，每位业务代表所涵盖的销售范围约为五个乡镇。另外行销副总裁属下还包括一位市场调查经理、三位产品经理。每位产品经理要负责一条主要的饲料产品线。

产品经理的主要职责是针对现有与潜在行销区域的开发事宜进行规划工作。他们主要是借着与各区域与地区经理在电话中交谈的方式，来搜集市场情报。他们将地区性以及全国性广告，还有区域与地区经理企所推行的各种销售活动等结合在一起，冀图使其能产生最大的影响效果。除了少数特殊的情况外，产品经理也有权订定产品的价格。

在所有的业务代表中，约有半数具有四年或四年以上的工作经验。其余半数则年资尚浅，工作经验少于两年，且有很多人都是最近刚从大学毕业。

每位新进业务代表都要接受为期一周的职前训练，训练地点在总公司，采集体讨论的方式。训练结束后，每个人须与一位资深的业务代表见习三个月。见习期满，公司就赋予他们每个人一个属于自已的销售地区(但这个地区通常不是每个人原来的见习地区)。从此时起新进业务代表就要自行独立作业，但每个月中 ，各地区经理会选择一天，召集辖下的业务代表至地区营业所，以集体讨论的方式开会一次。

除此之外，地区经理腾不出多余的时间来与业务代表在一起。因为除了要负责行政工作外，他还要负责掌握住辖区内的最大批发商。

公司认为，销售饲料产品的最有效方式是：由公司出钱，鼓劢各批发商邀请畜牧业者参加餐会。在会中，业务代表可向他企说明公司拟推行的各种卓越的家畜饲料计画及其优点。

这些年来，由经销商所举办餐会数目每况愈下，因为他们似乎很不愿举办餐会，尤其是很不愿意应那些年资尚浅的业务代表的要求而举办餐会。但公司的政策仍然是完全依赖业务代表来与批发商打交道，或是找出一些方法以使畜牧业者能参加餐会。这个政策也同样适用于大型经销商，但如前所述，地区经理直接将公司的产品售给这些经销商。

最重要的潜在客户来源可能是那些大型畜牧业者。他们在大规模畜牧作业的管理方面具有高度的技巧，且在选择饲料与饲养计画方面倾向于自已作独立的决策，不喜欢被他人左右。

在这些大型畜牧业者中，只有20%的业者采用超群饲料公司的产品。公司以往的经验已证明，想打入这类型客户的市场相当果难。甚至在与那些小型畜牧业者打交道时，业务代表也需要拥有相当的专业知识，故业务代表自然地就有避免去拜访些大型畜牧业者的现象发生。如同某位业务代表所说：「我自已尚无法确定，我的专业知识是否足以应付大型畜牧业者所提出的问题。在这种情况下，我若贸然去拜访他们，可能成效不彰，甚至自寻难堪。」

问题：

(一) 造成个案问题的基本原因？

(二) 应如何解决这些问题？

1.背景：外国货以其高品质、低成本的饲料打入国内市场后

2.营运：

行销：行销副总裁——1现场销售的经理——4区域经理——9～10地区经理——10～12位业务代表

策划和技术支持：行销副总裁——1调查经理 ——3产品经理

3.矛盾点： a.销售饲料产品的最有效方式——餐会？ b.如何争取最重要的潜在客户来源可能是那些大型畜牧业者？ c.不愿举办餐会，尤其是很不愿意应那些年资尚浅的业务代表的要求而举办餐会。 综合表现在：资历浅的业务代表！

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝我割＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ （一）见矛盾点。

（二）kp：产品经理

许辉

抱歉了，前段时间一直出差，现在继续

IceFox白衣的观点不错

许辉

下一个案例

产销消费品的赫斯公司总裁约翰接任五年之后，向前任总裁彼得发函请教，信函如下：

很抱歉在您远居洛城安享退休生活时，还写信烦扰你。可是，我又有多少良师益友可以请教？至今我仍记得在您手下担任执行长(chief operating officer)第一周时，您确切地掌握到赫斯公司的核心，而对董事会报告说：「诸位女士先生，公司销售的是空调，而不是冷气机。」此事令我象深刻，现在我正需要这种真知卓见。

不家都知道你把这家公司交到我手里后，营运状况相当好。利润成长的速度令人满意，毛利率也确实不错。我们的营业收入比去年又创新记录，我们在同行中排名第一。华尔街喜欢我们，股票分析对我们青睐有加，董事会赏识我，纽约时报夸称我们是：「少数长存的美国机构之一」，可是我却忧心忡忡。

不错的业绩，实际上得自售价提升与人口的成长。三种核心产品的市场占有率尚能维持，但这些产品的诉求对象主要是老年人口。老年人口在二十年之后将会迅速下降。我们以年轻人口为诉求对象的新产品线，其市场占有率则难以令人满意。我对顾客基础的转变深感不安。人口结构变化的趋势对我们越来越不利。二十年之后，我们的顾客结构不知将做何变动？

显然地，本公司有拟订新策略之必要。我的幕僚已经着手利用既有的产品或服务，以目前的品牌和加盟店为基础推出一套计划。我们也可以利用既有的品牌推出较有可能打动年轻人的新产品。我们的销售是建立在公司的形象、信用及声誉上。如果我们开始扩充产品线并延用公司的品牌，尤其是以年轻人为诉求对象，是否会危害到形象和顾客的忠诚度？对于老年核心顾客的成功，是否反而变成我们的绊脚石？

我希望以当初您对待我的方式，对待新进员工，我希望公司能够永续生存。然而，竞争者来自各种截然不同的行业，所挟持的不但是跟我们类似的产品，而且有全新的做法，致使我们的市场大受威胁。我经常觉得自已像是一个面对大型仓储批发的最高主管，或是一位跟传真机对抗的快递公司的总裁。即使我们采取渐进式的着手进行各种作为，也几乎必然会搅乱金融界、新闻界，以及我们的员工。为什么要以各种变革惊扰大家，而不照以往的方式做下去？

我已要求某些幕僚思考这个问题而毋需任何顾忌。我甚至要他们想想是否可以出售公司，重新创业。我们这块招牌「少数长存的美国机构之一」迄今仍相当值钱。我告诉他们当时可口可乐公司曾经大胆宣布取消老配方，像似疯狂的想法。可是，可口可乐最后的成果却是更上层楼。我请员工们思考可行方案，譬如：

(1) 把公司和品牌卖掉，然后靠一大堆钞票和一些能干的人才，另起炉灶。

(2) 以低价购买在美国本土和远东地区的企业，降低未来人口结构的变化对我们的压力。

这个问题看起来或许很小，但是我担心当它开始恶化时，将很快变成危机。我拟即速采取未雨绸缪之计。我相信董事会将同意我的意见，您是否能拨冗想想赫斯公司的问题，并给我指教，我会当面听取您的高见。谢谢。

根据上述个案回答下述问题：

(一) 约翰向彼得发函请教，是否妥当？为什么？公司当前到底发生了什么问题？

总裁的基本作为应该如何才更好？

(二) 利用现有品牌推出年轻人的新产品，此项策略有何利弊？对品牌、通路及广告策略应特别注意什么？

(三) 赫斯公司目前所行销的产品与市场，在美国国内未来市场结构的变化(老人20年后将迅速减少)，有何行销策略可行？

出售现有公司与品牌，并购买低价之相关企业，你对这种构想觉得妥或不妥？若维持现有公司改善经营，是否较有利，为什么？