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几年前看过的一篇文章,至今再看,仍然发现对自己有很大的促进作用,在此同各位家人分享,也希望能够对你及你的组织多多少少有一些积极的促进作用.
空有「救火英雄」，企业却无法根治问题。
其实，减少流程操作失误、缩短企业循环时间、降低不良品质成本、
增进顾客满意才是治本之道。
在现代企业中，相信许多主管都曾感受忙碌的办公室生活，每天时间不够使用，恨不得工作四十八小时。忙碌的原因除了参加会议、接待外宾、指导部属及一些例行管理工作外，每天总会发生一些意想不到的状况。这些状况可能发生在组织的任何部门，包括市场、研发、生产、后勤与运输等，问题虽然并不严重，却是十分紧急，通常需要主管亲自解决，也因此占用了主管的宝贵时间。
让主管头痛的是，状况可能重复发生，今天解决的问题，隔一段时间又出现。许多问题都是似曾相识，然而一旦发生，还是要把它当作新的问题处理。主管的工作，好象是「救火」一样，哪一个问题比较「急迫」就优先处理那个问题，重要问题反而摆在一旁。长此以往，「救火」成为主管的主要工作，例行的管理工作反而沦为次要。（曾经经历过一些民企――我的意思并不是说我们的民企才有这种状况，或许是我特别关注中国民企的原因――发现他们在这方面的表现尤其突出，在处理问题的时候不够严谨，导致问题一发再发。如果问题出来不能“一劳永逸”的根治，则大家都时不时都“得”救火而不得不放弃其它一些本来重要的工作，而其中一个主要的原因，在于公司的领导者，“不舍得”去做那些不能立竿见影的工作，“不愿意”花成本去解决根本问题，“不想”在这个问题上进行“投资”，而换句对Professional Manager不好听的话叫“不甘寂寞”……）
「救火」是企业的额外成本
事实上，多数主管都不知道自己每天花多少时间在「救火」工作上，也不知道「救火」工作是可以避免的。经常「救火」的企业，会出现一些症候，妨碍整体绩效的提升。以下列举六种「救火」的症候，如果你的企业或部门出现至少其中三项，你可能就是一位「救火」的牺牲者：
一、感觉没有时间解决所有的问题：你的问题总是多于能够帮助你解决问题的人。
二、问题解决不彻底：你只是设法「补救」而已，并未真正解决问题。问题的现象（急迫性）获得缓和，但病根未除。
三、问题重复出现，而且不断增加：因为病根未除，新问题不断，老问题又犯，许多新问题是老问题延伸而来。
四、「紧急」永远比「重要」优先：公司虽然也在推行一些长期改善计划与活动，但活动不断受到干扰，计划走走停停，主管很难下定决心。因为「救火」永远比「解决问题」更紧急。
五、问题最后恶化为「危机」：因为问题从未彻底解决，时间一久，积重难返，形成公司的毒瘤，危害公司生存发展。
六、绩效下降：问题一再拖延，良机一再错失，公司业绩一落千丈。
业务人员忙于客诉处理是「救火」的典型例子。客诉一旦发生，业务人员就必须拜访客户，探究客诉原因，然后与客户共同协商「补救」之道。但是，解决一个客诉，另一个客诉案又来了，因为造成客诉的真正原因（Root Cause）并未消除。于是，客诉案件累积愈来愈多，业务人员愈来愈忙，但拜访客户，开发市场的时间却愈来愈少。对公司整体而言，「客诉处理」反而优先于「顾客满意」的追求，是一种本末倒置的做法。（在一些制造型企业，我总是只看到对于生产、客诉的问题才会有一套如何处理的流程去处理异常，而在其它如HR领域、研发领域、营业领域、文化领域、沟通方面等却并没有一套如何处理的办法及责任归属。而即便如有流程的生产处理，也未将问题处理的责任者同问题发生的干系人、现场等联系起来，在一边单干者有之，而主管亦视而不见，即便该处理问题的人多么精明，但终究还是无法防止此类问题再次发生。或许一些原因如：花了太多的成本――时间、精力、人员…――最后只得到一句话的答案――真因，在主管眼里这算不了什么，抑或真的是问题太多了，如果不能及时处理的话会影响自己的绩效表现、在主管心目中的形象等等。）
每个「救火」的行动都代表公司必须付出额外的成本。处理客诉需要成本，重做需要成本，检验也需要成本，这些代表企业内部失败与外部失败的成本往往数倍甚或数十倍于正常管理的成本。经常「救火」的企业，成本一定居高不下。
其次，累积的问题需派人解决，但解决问题需要时间，累积问题愈来愈多，就会出现人手不足的现象。假设某企业的研发部门拥有四位专门解决问题的工程师，解决每一问题需花两天时间，因此，四位工程师平均每天可以解决两个问题。但该部门平均每天发生三个问题，所以每天都会累积一个问题，到了第三个礼拜，累积的问题已经增加至十五个。人手不够怎么办？只好加人，于是组织日趋膨胀，人事费用不断增加，罪魁祸首就是无法免于「救火」。
然而，对主管而言，最大的困难还是来自时间的压力。办公室愈忙，愈是感受时间的压力。主管遇到问题时，或许有心找出根本原因，彻底加以消灭。但是，寻找问题的根源必须依赖统计方法，必须搜集资料，也需要一段较长的时间观察成效。在时间的压力下，主管遇到问题，只好设法先「补救」一下再说。
举例而言：一、累积库存过多，于是决定清查库存，然后订定一个出清库存的计划；二、发现交运的品质不符，于是决定在制造流程中增设一个检验站；三、交运的货品因包装破损而导致顾客抱怨，因此，决定派遣运输人员跟着货物从起运站一路盯到终点站。所有上述问题的解决方法都是「补救」方法，并非真正解决问题（即库存过多、品质不符与包装破损）。但许多主管偏偏就把「补救」当作解决问题的方法。
此外，「救火」占用了主管大部份时间，自然没有余力从事改善活动。然而，愈是救火的企业，愈需要改善活动。于是，企业便陷入以「忙于救火」代替「改善活动」的矛盾情况。
改变组织文化解决真正问题
为什么「救火」无法避免？此一问题虽然与企业的整体经营能力有关，但管理者却要负绝大部分责任。无法避免「救火」的企业通常是因为在管理上仍有不适当的做法：
一、奖励救火
员工没有把事情做好不去追究，但事后补救却予以奖励，久而久之，公司冒出许多「救火英雄」，却培养不出「问题解决专家」。
二、人治而非法治
公司有关管理制度规章、操作手册不够完备，工作方法十分仰赖个人经验。一旦个人出现状况，问题即层出不穷。
三、问题解决能力不足
平时不重视员工教育训练、提升问题解决能力，同时也不相信统计技巧与方法，解决问题多凭经验法则。
试想，一个经营能力在三个标准差（3 Sigma）水平的公司，在日常的流程操作中，平均每百万次操作将会出现六万六千八百一十次的失误（Defects）。这样的企业不但操作失误率高，同时作业的循环时间（Cycle Time）过长，不良品质的成本偏高，顾客满意度偏低，可以想见主管一定经常忙于「救火」。要想避免陷入「救火」的泥沼，治本之道在于发掘真正原因，消除变异来源，减少操作失误，提升企业经营的标准差水平。为了提升标准差水平，就必须加强员工教育训练，增进员工使用统计技巧与方法以解决问题的能力。
此外，公司也要适当调整内部企业文化。为了扭转员工积习已久的「救火」心态，可以推行如下之三不政策：
一、不能只谈「补救」
在时间压力下，主管针对急迫性问题采取补救行动是情有可原的，但补救之后仍应认真检讨真正原因所在，不能把补救当作解决方法。
二、不能治标不治本
消除问题的真正原因才是治本之道，为找出真正原因，统计是最可靠的方法。
三、不要奖励「救火英雄」
救火英雄一再受到表扬，形成员工竞相仿效的对象，真正有能力解决问题的专家反被冷落一旁，自然不利于建立解决问题的企业文化。
企业需要的是高绩效的主管，工作很忙的主管并不等于就是高绩效的主管，「忙」到后来，就变成「盲」，企业的危机从此显现。要想「不忙」就要停止「救火」；要停止「救火」，就要痛下决心，解决根本问题。面对高度竞争的市场环境，致力消除变异来源，减少流程操作失误，缩短企业循环时间，进而降低不良品质成本，增进顾客满意，应是解决企业问题的根本之道。（如果你希望解决你所在组织的这些问题，你不妨可以辛苦一下，利用你的8小时之外，或者向上司申请时间，针对组织里的这些问题进行一次系统的分析，以成本（有形成本、无形成本――记住一句话，“最关键的东西往往是无形的”，无形当中对组织的伤害或许较之有形的成本更大）的方式来进行说明，并分析目前组织在这方面所存在的问题――不一概而论，需要针对某些领域、环节进行细分，找出相应的办法，进行一些系统的课题研究，向公司领导者及其它部门进行汇报，并主导进行这方面的改善――至少会涉及流程/标准化、工作/管理方法、理念，甚至培训系统与绩效评估等方面，虽然这会很难，但绝对重要。）
[此贴子已经被作者于2005-7-27 12:31:43编辑过] | 
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