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从开发商的组织结构看项目管理信息化的应用（转发别人的东东）
在分析组织结构之前，我们必须先了解开发商的项目管理工作的主要内容及流程，因为开发商的组织结构在很大程度上是依赖与其业务工作的内容及工作流程。
一、开发商项目管理工作内容
房地产业链很长，从征地、拆迁、规划、设计、施工，预销售、产权登记发证到物业管理，但一般情况下划分为如下三大阶段
1、 前期的准备阶段
主要是办理项目立项和规划的相关手续，主要包括编制选址意见书、土地使用权出让、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、审定设计方案通知书等，方可开工建设。当然，征地、拆迁工作的完成也是申请项目开工的必备条件之一。
2、 建筑施工阶段
工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到项目施工全部完成,通过建设主管部门主持的综合验收，达到客户可以住用程度的过程。
3、经营阶段
房地产经营,是开发商通过对所开发房地产的销售、出租和抵押,实现自己预期投资收益的行为。该项工作从取得土地使用权起，一直延续到房地产交付使用。
至于物业管理，一般由专业性的物业管理公司进行，它已经脱离了开发商企业职能的业务范围。
无论开发商采取哪种组织结构，都必定设置相关的部门或岗位与上述工作对应，下面我们分析目前比较流行的几种组织模式。
二、开发商的组织结构与管理模式
现行的房地产项目管理模式主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。这四种管理模式各有千秋。
1、部门制项目管理根据管理学中组织结构的分类，按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。从房地产项目的生命周期分析，开发部主要是负责项目前期的立项、审批、规划、征地、拆迁等工作。工程和造价部在项目的中期，负责施工建设阶段的管理工作。销售部在项目的后期负责房地产的经营、销售工作；财务部的主要工作在项目中后期，负责资金的收支及财务核算、分析工作；办公室负责文秘、统计等后勤工作。
2、公司制项目管理，多从事单一项目的运作。土地的前期开发工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。
3、事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。
4、专业管理公司项目制
专业管理公司项目制其基本运作方式是在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜，体现出社会化分工的现代特征。
目前国内有一定规模的房地产企业多采取第一种结构，小型的公司则采取专业管理公司项目制的方式。房地产项目管理信息化是围绕项目管理工作内容展开的，由于组织结构不同，导致企业信息化的应用模式会发生一些变化。
三、项目管理信息化应用模式
房地产项目管理系统也跟ERP、CRM等其它企业管理信息系统相同，由许多功能模块组成，一般包括进度计划、资金管理、销售管理、合同管理等。下面以全国首家房地产项目管理系统邦永PM2为例，介绍其与不同组织结构对应的应用模式。
上图标示了PM2房地产项目管理系统与典型的部门制组织结构的应用关系，对应四种不同的组织结构，可以采取如下对应的应用模式：
n 部门制
在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能。
n 公司制
投资商与公司联合应用，以公司为应用核心，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限。
n 事业部制
以公司为应用核心，各个事业部建立不同的数据帐套，即要考虑事业部内部业务流程与职能，又要从公司的角度考虑各个事业部之间资金、人力资源的平衡，以及不同项目的比较分析。
n 专业管理公司制
以投资商为核心，策划咨询公司、运迁公司、建筑公司、销售公司等协助应用，投资商将相关应用权限配置给不同的相关单位。
各个功能模块的基本目标就是实现对应部门的相关职能，详细的应用要点我们不再展开。实施项目管理信息化后，能够将开发商的管理水平提升到一个新的高度，具体表现如下：
n 以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对房地产项目的动态管理
强调计划对房地产项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息（包括工程进度、成本进度、形象进度和交付成果进度），将实际进度与计划进行对比，对其中存在的偏差及时予以纠正，使得项目总是在计划的轨道上前进，切实保证项目的工期、成本和质量。
n 实现对房地产项目的多角度、多要素管理
房地产项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理，对这些要素全面关注，以科学的项目管理模式实现对这些要素的集成管理。
n 能有效实现项目各方的沟通与协调
房地产项目涉及的组织和人员众多，除业主方之外，还有设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等，业主作为项目的核心，自然也是信息处理的中心，大量的信息从其他各方传递给业主，业主要对这些信息加以分析处理，同时也要将大量的信息传递给有关各方，信息传递的速度和准确性将直接影响到项目的决策，同时也对项目的完成时间和成本产生影响。项目有关各方通过网络可随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。
n 对项目资金管理予以了特别关注，能够实现与企业财务系统的完美对接
在房地产项目中，随时掌握项目资金的需求、供应、使用和回款情况、保证资金动态平衡是至关重要的。通过对资金计划、资金到位、资金支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主有效地实现资金平衡，降低项目风险和成本；同时，采购管理、合同管理、销售管理等均与资金管理功能相挂接，并可通过财务接口与企业的财务系统实现完美对接，完全能够满足房地产项目财务管理的需要。
n 提供了定额管理和项目预算功能，与项目计划进度关联，为项目的成本控制提供了基础
PM2内置了各地不同的定额标准，并能实现定额标准的导入、导出，使用户定额管理的工作量大大减轻；以定额为基础，项目预算的编制也十分方便。
n 有机整合了销售管理功能，使销售资金纳入项目整个资金流。
销售是房地产项目的一个重要环节，它不仅要实现了对销售业务的支持，更加重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，并进行相关的财务处理。
n 提供了众多的项目管理工具和方法
提供了众多成熟、先进的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图（单代号、双代号）、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等，这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，是提高项目管理水平的有效手段。
n 操作简单、图表形式多样，尤其适合决策者使用
考虑到用户的不同需要，提供了图、表、文字等多种信息表现形式，各类信息均能方便地导入、导出，实现与其他系统的数据共享。操作方式简单，通过适当的培训，用户就能迅速掌握其使用方法。 |
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