一个知名软件公司总经理的博客，值得一读

我本无知

好东西一定要分享。网友让我看的，的确是有深度和见地的东西。他当过几家外企在中国的老总，写得很精彩。建议一读：9bang.blogchina.com

从士兵到将军

销售，是所有职业中最需要发挥主观能动性的，销售人员，也是最活跃最不易管理的一群人。同时，销售也是最容易出成绩、最容易使无名之辈脱颖而出、甚至走上管理岗位的。所以很容易见到这样一种场景：一个一战成名的年轻销售员，管理着一群可能也很年轻但肯定桀骜不驯的销售员。我就经历了这样一个过程。

我在1997年十月，从一名销售经理被提升为西门子中国公司负责ERP业务的负责人。那时我29岁。我的老板，就是以前提到的那个长得象列宁的德国人，因为业绩出色，被提升到亚太区去做负责人了。他的老板，就选择我做了接任者。当时我自然很是得意，以为一切是因为自己的才能。后来才逐渐领悟到还有其它的原因，而且可能是更主要的原因：第一，提拔我做这个部门的执行经理，比从德国派一个人来做不知要节省多少钱；第二，我的老板们都不愿意让总部再派一个人来坐这个位置。（总部来的德国人哪会有一个乳臭未干的本地人那么听话？）

因为我在学校里念那些没用的书多耽搁了几年，25岁才出校门，所以当时我其实才有四年的工作经验。我接手的是西门子行业应用部最大的一个部门，有近三十人，而且分布在北京、上海、广州和深圳四个办公地点，在上海的人占了一大半，而我是在北京。这些人中，不少人的年纪都比我大，还有马来西亚人、德国人等外籍人士，最重要的是：这些人都是销售人员或做SAP项目的咨询顾问，个个都不是省油的灯。我当时给自己定的方案是：推行新政，树立权威。靠推行新政来树立权威，靠树立权威来推行新政。最重视的，就是如何订立新规矩、新章程，改组原有人员组合，要营造"焕然一新"的局面；最在意的，就是谁支持我、谁反对我、谁瞧不起我。我当时很刻意要形成我的所谓"风格"，而且期望是一种果断负责的风格，所以当有任何问题产生时，我都追求快速做决定，并要求我的决策被不折不扣地执行。

结果呢？后来证明，当时当机立断做的决策、强力要求执行的一些新政，大多数是有问题的；而当时感觉自己实在拿不准而暂缓处理甚至没有采取对策的，这些缓做和不做，倒大多收到了比较好的效果。

一个打仗的人，被提拔成一个带兵打仗的人，很容易误解为自己不再是一个打仗的人，而只是一个带兵的人，会想方设法打造一个"我的队伍"、"听话、好管理的队伍"，其实，在战场上，只有"打胜仗"、"打败仗"两种队伍之分。销售人员需要的，是能够带领他们、帮助他们打胜仗的，而不是一个坐在后方的督战者。当他发现向你汇报工作后，并没有从你这里得到帮他做好销售的东西，这种汇报甚至连你本人，在他眼里都是没有价值的。初出茅庐的诸葛亮，如果没有连着的火烧博望坡、火烧新野、火烧赤壁三场好戏，不要说关羽、张飞不会听他的，刘备都会把他赶回茅庐里去了。

管理者每做一件事，都要首先考虑这样做能否为部下的工作、为团队的业绩带来价值。对销售团队的管理，更是这样。威信和权威不是树立起来的，而是用自己带给团队的价值换来的。销售团队的管理者，应始终是一个销售员，才能亲身把握销售人员需要什么。靠看报表来了解市场状态，靠听汇报来了解销售进展，如同纸上谈兵。SIEBEL公司的创始人Tom Siebel就是一个很好的样板，即使是在SIEBEL已经成为一家大公司以后，他都可以亲自用SIEBEL最新的版本为客户做演示，他自己形容自己就是一个"big sales"。他尚且如此，刚刚成为一个销售团队的小头头的人，又怎么可以从此回到后方了呢？

redx

"一个打仗的人，被提拔成一个带兵打仗的人，很容易误解为自己不再是一个打仗的人，而只是一个带兵的人"

当好一个士兵和当好一个排长，确实有很大的区别。

但是，刚当上一个排长的兄弟可千万别以为自己是司令了！拿了鸡毛当令箭的错误是很容易犯的，而且一不小心坏了前程。

我本无知

“对于公司高层来说，最不容易管理的人员是销售人员，最不容易跟踪的流程是销售流程，最不容易保护的资源是客户。而销售人员呢？他们最不希望被管死，他们最不希望公司弄清他们的业务细节和动态，他们也最不原意看到自己离开公司后公司可以马上和客户衔接上。”

精辟！

一个凡人呀

队伍不好带呀！！！

一个凡人呀

这就在于控制和反控制，还有控制的技巧问题了。人间事事皆如此！！！

skyladder

好文章！说道了骨头里！

entou

好文章！感谢共享！

mammon_fan

“己之不欲，勿施于人”，“欲将取之必先予之”，这应该是管理者同基层人的思想断层吧!

月如钩

以下是引用我本无知在2005-1-31 17:09:15的发言：

一个打仗的人，被提拔成一个带兵打仗的人，很容易误解为自己不再是一个打仗的人，而只是一个带兵的人，会想方设法打造一个"我的队伍"、"听话、好管理的队伍"，其实，在战场上，只有"打胜仗"、"打败仗"两种队伍之分。销售人员需要的，是能够带领他们、帮助他们打胜仗的，而不是一个坐在后方的督战者。当他发现向你汇报工作后，并没有从你这里得到帮他做好销售的东西，这种汇报甚至连你本人，在他眼里都是没有价值的。初出茅庐的诸葛亮，如果没有连着的火烧博望坡、火烧新野、火烧赤壁三场好戏，不要说关羽、张飞不会听他的，刘备都会把他赶回茅庐里去了。

管理者每做一件事，都要首先考虑这样做能否为部下的工作、为团队的业绩带来价值。对销售团队的管理，更是这样。威信和权威不是树立起来的，而是用自己带给团队的价值换来的。销售团队的管理者，应始终是一个销售员，才能亲身把握销售人员需要什么。靠看报表来了解市场状态，靠听汇报来了解销售进展，如同纸上谈兵。SIEBEL公司的创始人Tom Siebel就是一个很好的样板，即使是在SIEBEL已经成为一家大公司以后，他都可以亲自用SIEBEL最新的版本为客户做演示，他自己形容自己就是一个"big sales"。他尚且如此，刚刚成为一个销售团队的小头头的人，又怎么可以从此回到后方了呢？

说的太对了，威信不是靠某些制度或者手段树立的，作为管理者，只有真心实意的为下属服务，帮助他们提高销售业绩，并且帮助他们的成长，威信就自然而然的树立了，同时也是真正的服气。就像现在的军队，虽然在高校招收大学生，但是进去是不可能带兵的，因为他们没有过硬的军事本领，只有那些军事学院出来的才有资格。

Tom Siebel做法才是我们应该学习的，做为一个销售人员或者是销售部门的管理者，接触市场才是工作的职责所在，这样才能了解客户和下属的需要，才能更好的做好服务。

这样的管理者才是有魅力的管理者，下属会自动的围在身边。