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沙发
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发表于 2004-12-31 16:05:52
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这种情况下,《三联》不得不"低调",一直不做广告,发行上也不做大规模的铺摊,甚至是要求报摊先给款才给报摊上杂志。可以说,资本的因素很大程度上决定了《三联》的发展节奏和风格属于"一步一个脚印"的慢热型。
很难说这样的发展模式是好是坏--因为三联毕竟这样做成了中国期刊群中一度最引人注目的一面旗帜。从财务上看,因为坚持先给钱再给杂志,三联在发行上基本没有码洋的退款。财务上的稳健使得三联从1999年开始赢利。
但从另一方面看,长期以来的低薪和发展的缓慢节奏使得三联内部的人才不断地流失。整个编辑部缩在汽车开不进去的小胡同深处,设施堪称"简陋"。从1996年到1999年,编辑部没有购入一件上千元的东西。更"不足为外人道"的是,直到2000年初,整个编辑部还只有一台电脑可以上网。
1999年,中国期刊市场开始活跃,以《财经》为首的新兴杂志不断跃进的态势越来越挑战着三联的神经。《三联》编辑部方面紧张地意识到,这个杂志如果再没有一个飞跃,恐怕不久就要出问题。1999年底,《三联》与投资方达成一个协议。原来三联辅刊文化发展有限公司的总经理是国康公司的人兼任,协议签定后,三联辅刊公司通过董事会任命《三联》主编朱伟为该公司总经理。这就意味着,从2000年起,《三联》手里掌握了经营权。
根据当时的迫切情况,拿到经营权后的朱伟着手增加人员收入,改善办公条件,加大发行推广力度。自然,投入上的陡然增加中断了《三联》的赢利状况。到2000年底,《三联》的亏损已使国康公司感到不满了--几年来谨小慎微地投入、经营,好不容易能赚钱了,编辑部一拿走经营权就亏损,这显然是它极不情愿的。此间还有一个插曲,2000年8月,《三联》决定从2001年起由双周刊改为周刊,遭到投资方的反对。因为一般情况下,改短出版周期意味着发行量下降、单期广告额下降、人员增加、成本进一步增大,对投资方来说等于更大的亏损……至此,《三联》和投资方的矛盾越来越难以化解。
文化公司的负责人强调:把双周刊变成周刊需要更多的钱,而合作眼看一年就到期了。在最后一年里,肯定不可能投入比协议规定更多的钱了,应以回收投资为主要目的。三联需要更多的钱只好自己想办法,不能再指望国康投资。
三联方面对此的解释是,文化公司确实提出过这样的模式:在最后的一年里,文化公司按照协议每月出8万元,编辑部所需其他资金由三联书店另想办法。三联方面认为,这个方案只能在文化公司由三联方面控制才是可行的。否则将出现三联不断地给文化公司注钱,国康拼命地把文化公司的钱装到自己腰包的现象,这是三联不能接受的。
据估算,在1995年的时候,由于杂志处于初创期,几乎没有任何的广告收入,发行回款率也很低,要支撑作为双周刊的生活周刊,每年没有300万大概是不可能的。从1999年开始,生活周刊已经开始赢利了,2000年的账面利润据说有500万以上。
此时的《三联》在越来越热的媒体市场中成为一块做响的品牌,已不断有人与《三联》接洽,希望取代国康成为新的投资方。给《三联》开的价也越叫越高。从1200万到1500万、2000万……更有人开出6000万的价格。这个价格让国康更觉得"奇货可居"。
国康强调自己应有优先续约权,《三联》却不买账。依照三联的说法,他们感觉,这几年国康的资金很吃紧,没有实力加大投入。国康拟议中向生活周刊投资的1500万不是自己的钱,而是想做一些资本运营的工作,把生活周刊注入到某家上市公司里,对这个做法,三联书店没有把握。另外,TOM公司提出的是一个更庞大的计划,即投资5000万,把整个三联书店都做进去,这个方案显然比国康仅仅投资生活周刊更具吸引力。
国康方面也同意多给编辑部经费,但是需要变更协议,比如对合作年限做出对他们更有利的解释。国康愤愤道:"你不能在要钱的时候不讲协议,但是在利益分配的时候用协议来卡我。"
三联方面断然否认国康的说法,国康方面从来没有提出这样的建议:向生活周刊投资更多以换取延长合作年限。
争执到最后,国康提出不续约也可以,但必须拿回经营权,恢复到以前每年给8万元的状况。据一位业内人事估算,在1995年的时候,如果这8万元只是指纯粹的编辑费,而不包括房租、水电等杂费的话,这笔钱用于办一个双周刊还是够的。但是现在的情况发生了很大的变化,人员工资、稿费和差旅费都需要更多的支出,再加上生活周刊从今年开始从双周刊变成周刊了,回到每月8万元的协议上已经不可能了。
而此时《三联》改周刊的计划已是"箭在弦上不得不发":电脑办公设备已经到位,大规模招人的广告已经打出去了,在合同期最后一年如果失去经营权,很可能"崩盘"--投资方肯定会在最后一年让杂志尽可能低投入、多赚钱,将损失减至最小;而对《三联》而言,这个节骨眼上"紧缩银根"只能令杂志窒息,打击将是毁灭性的。
在这种态势下,《三联》只好破釜沉舟,单方面提前终止合同,解除与国康的"一纸婚约"。
《三联》的风格
《三联生活周刊》的历史可以追溯到邹韬奋的《生活》周刊。邹韬奋在1926年出任《生活》主编后,"变换内容,注重短小精悍的评论和有趣味、有价值的材料,并在信箱一栏中讨论读者所提出的种种问题。对于编排方法的新颖和相片插图的动目,也很注意。"邹韬奋的"变换内容"--改单谈"职业教育"和"青年修养",为讨论社会问题为主--这实际上已经完成了国内纯文学或纯学术性旧期刊模式的突破,一本符合现代主题化、论述化操作方式的"新闻周刊"雏形已现。
《三联生活周刊》代发刊辞也是引用了韬奋创办《生活》周刊时的一段话来开宗明义的--本刊的态度是好像每星期趁读者在星期日上午的闲暇,代邀几位好友聚拢来谈谈,没有拘束,避免呆板,力求轻松生动、简练雅洁而饶有趣味,读者好像在十几分钟至二十分钟的短时间内参加一种有趣味的谈话会,大家在谈笑风生的空气中欣然愉快一番。
且做且学,且学且做,做到这里,除在前进的书报上求锁钥外,无时不惶惶然请益于师友,商讨于同志。
这可以说是《三联生活周刊》的发刊宗旨和办刊方针了。《三联生活周刊》创刊时秉承关注生活、顺应时代的办刊立场,基本表现出对日常生活的关注和现状的描摹。当时设了"经济生活"、"社会生活"、"文化生活"等几个版块,后来虽然还是这几块,但却在此基础上增添了提升生活、引导生活、超前生活的内容,又适时地将"网络"单独列入,从而在定位上确立了比生活快半拍或一拍的个性。即"一本杂志和他倡导的生活"。
在创办伊始,《三联》就有自己明确的预期读者定位。即30岁左右的月收入千元以上(六年前)的白领男士。这是外在划分,后来又加以变化,把读者定位在那些渴望改变生活、有能力改变生活又不知怎么改变生活的人,从刊物的走向来看,其读者定位是城市中有文化的中青年"大众"。既区别于普通"大众",又区别于热衷于读《读书》、《爱乐》那样的"小众"。《三联》是一本高档次高价格的杂志,当时人们觉得它薄薄的(用进口轻涂纸),价格相对偏高,新的报刊摊上少见,后定价改为5.8元,走精品平价之路。
《三联生活周刊》的封面也是专请设计公司特别设计,不像《新周刊》的夸张和煽情,《生活》从设计到标题都显得精致和平实。"《生活》原来是个知识分子读物,它的人文色彩更突出,从其选题看来,它更像一份文化杂志,其理论基础和分析性皆较强。"钱钢说。作为文化人的杂志,《三联生活周刊》极出色地完成了这个任务:对文化人精神的树立和表现,对知识分子阅读所需的文化教化的承载。《三联生活周刊》习惯性地站在知识分子的位置展现他们的睿智和率性。这种亲和力深得知识分子们的心。著名作家苏童把《三联生活周刊》视为枕边书,他评价说:"我敬佩这本刊物的办刊风格,既知识分子化而又不排斥世俗众生,既有超前意识而又不鄙视人们的智商。它有一种可贵的温文而雅的说话态度。"
《三联生活周刊》的风格正日渐形成,但是从幼稚到成熟,《三联》也走过了一个振荡迷茫期。从它的选题和风格,能够直接体会到这一波三折的变化。
月刊时期的《三联生活周刊》实际上是一本小资杂志,虽然有一些文化品位之类的遮羞布,但是没有摆脱那种纯粹为格调而生活的,依依呀呀,奴呀我呀之类的消遣性格。
不能否认,小资是一种生活方式,是一批下班之后懒于思考,休闲和闺怨的发泄渠道,但是如果让读者每周掏出10元钱,来买一本,今天看也可,明日看也行的杂志,是没有出路的。读者对小资的需要,没有这么频繁。
《三联》第一个阶段:围着新闻转,报道重大事件。这一个阶段的文章,都属于大而全的类型。感觉有点像香港媒体,一次抢劫案,能够具体到,打了几发子弹,弹壳掉在了什么地方,当然也忘不了拍几张着弹点的照片(运气好的话,能够拍到血肉模糊的场面)。其实质是一场集体意淫,虚拟施暴的心理发泄。
这一个阶段的典型代表是《交通瘫痪的那一天》,类似的想法在"9.11"系列报道中发扬光大。当然,即使在今天,《三联生活周刊》的坠机报道,仍然有这种思想的影子。
《三联生活周刊》第二个阶段:没有新闻也要制造新闻。能够引起公众共同感兴趣的话题,毕竟不多。要维持一个周刊的运作,仅仅依靠等待突发新闻,完全没有出路。
当然这个"制造"没有贬意。《三联生活周刊》必须寻找公众普遍关心的话题,再次发挥《三联生活周刊》采访功力的长项。"黄赌毒"是当然的选择。翻看这个期间的《三联生活周刊》,能够看到很多这样的"重磅"文章,只要看一眼标题就明白了:《中国性病报告》、《犯罪升级》、《冰毒网》、《亚洲的性与艾滋》。在这一系列文章的背后,是编辑价值的丧失。一份媒体被公众最低需求控制,这是极其危险的状况。这时《三联生活周刊》的理念"一个周刊和他倡导的生活方式",变成了一个笑话。
第三个阶段:发现新闻的价值。没有想到的是,《三联生活周刊》忽然走出了黄赌毒的方针,重新发现编辑的价值和新闻本身的推动力。《青基会的赢与亏》、《李真:秘书的权力》真正让《三联》找到了"新闻周刊"的感觉。除了行文过长,有点拖沓的感觉之外,《李真:秘书的权力》这篇文章极近完美:从编辑思想和记者素质两个方面看都很成熟。
《三联》发展的三阶段反映其定位的摇摆,甚至自从传出与TOM的合作,改成周刊之后,这种摇摆还在继续。总的来说,三联是一本满足高档次人群文化生活需要的一本刊物,再细分就有分歧了。很多人说现在的三联是财经刊、是科普刊、是法制刊,就不是以前《三联生活周刊》,这正是三联最大的危机。可想而知,迫于经营的压力,力图更好的业绩,三联被迫对广告客户做出了一些让步,也主动的做出了一些自以为可以吸引广告的改变(在内容方面),同时为了使自己的刊物更有"权威性、影响力",开始像南方周末以前那样做了很多大案要案的报道,力图体现一种"声音"。
三联贸然做出这种改变,势必在刊物内部产生多种不同的声音,破坏了以前那种十分可贵的一致的"感觉",使内容与风格严重偏离了轨道。由于各种意见和事故交杂,直接导致了三联在内容主题风格上面的摇摆。实际上,这种"摇摆"是媒体最大的杀手。
《三联生活周刊》主编朱伟给这本刊物立下的一个宏愿是:再过5年或10年,要将中国的《三联生活周刊》办成影响遍及世界的《时代周刊》。他认为,一本优秀的周刊,一定有自己独特的角度来梳理一周来的新闻要素和新闻信息;一定有自己独特的方式来处理这些要素和信息;一定会比电视广播报纸等媒体挖掘更多更深更有新意的内涵;同样地,它一定会有自己非同一般的叙述方式和版面语言。它以新闻为由头,将学术用于新闻,作新闻文化似的评述,目的是讨论或倡导一种新的生活观。因此,它是新闻的,又是非新闻的;是文化的,却不是纯文化的;是大众的,却不是俗的;它贴近每一位读者,却不是每一位读者所能完全拥有的。正是基于这样的办刊理念,它突破了文人的小圈子却有了深厚的人文精神和丰富的文化关怀。
也许做不做《时代》不是主要的,能不能办成一本在新闻业界具备权威地位的新闻周刊,能不能办成一份如朱伟所说"能对一个时代中人的生活观念与行为方式产生影响"的刊物,这才是重要的。
三联的资本运作方式
目前,国内有些周刊隶属报业集团,背靠大树好乘凉,有实力雄厚的集团支撑,无生存之虞。像《新民周刊》和《深圳周刊》等等。别的周刊就没这么幸运,《三联生活周刊》、《新周刊》和《新闻周刊》三家都有一个名为"协办"的合作单位,那其实就是杂志投资人。为了改善经营情况,许多媒体都以一种出售经营权的方式争取投资。所谓的经营权,通常是由新闻单位和业外投资方合资组成一家独立的股份公司,然后,该新闻单位再将刊物的经营管理权委托给这家股份公司。
三联阜康文化公司是国康实业与三联书店的两家子公司组建的合资公司,注册资金300万,其中国康出资240万,占总股本的80%,但收益权为60%。国康透过文化公司来向《三联生活周刊》投资,同时,三联书店委托双方合资的文化公司来经营管理《三联生活周刊》,《三联生活周刊》的一切收益,包括广告、发行等都归文化公司。
这是目前国内系统外资金进入期刊出版的最为普遍的一种形式。由双方合资成立公司,刊社主要负责人员还都是原单位的,负责稿件的组织和终审;企业只负责杂志的广告、印刷、发行业务,且只同双方的合资公司有业务往来。严格地讲,同杂志和编辑部没有直接的经济和法律关系,办公地点通常也不在一起。
这种操作手法是将报刊的编辑部门和经营部门区分开来,既达到融资目的,又不违反国家出版条例的规定。对此,上海社会科学院新闻研究所研究员魏永征有精辟的阐释:国家规定公司不可以办传媒,并不等于传媒不可以办公司。公司办媒介,就是改变现有报刊必须由主办、主管单位设立和电台、电视台必须由政府设立的体制,而办媒介的公司无论是向社会集资还是同别人合资,都意味着业外资本直接投入媒介活动,这是我国现行法律和政策不允许的。媒介办公司,就是媒介把自己可以开展经营活动的那一块业务及其资产分离出来,吸纳业外资本来合资或合作经营。
《三联生活周刊》正是以此为据而经营运作,它们通常以承包刊物的广告版面方式而注资,并同时负责杂志的发行推广和印刷制作等,每月按合约规定拨款给编辑部,而对杂志的实体编辑内容或产品质量往往无权过问。
合同规定国康每月对《三联》投入8万,对双周刊来说,这个投入显然并不大。国康始终不敢大笔投入的心态是投资传媒的社会资本具有的普遍心理,政策一天不明朗,这种心理就将左右投资人一天。而《三联》希望"做大"的理想是传媒人心中深藏的共同野心。这种野心随着媒体的发展扩大变得不可抑制,与资本的限制发生冲突。在现有的体制下,由于资本介入传媒本身的"名不正言不顺",冲突到最后很可能以媒体的"突围"告终。对于有心投资传媒、资本实力却并不雄厚的社会资本来说,《三联》和国康的例子当引以为鉴。
其实又何止一个《三联生活周刊》与阜康公司。当媒体的产权归属、资本进入的合法性尚在相对模糊的时刻,所有资本对媒体的进入在理论上都是有一定风险的。这位资深媒体人士甚至对记者说:"在这种情况下,做成了是一种偶然,失败了倒可以被看做必然。"这话虽然说得有些绝对,但是只要稍稍注意一下有关案例,研究此间失败的原因,我们就会对资本在进入媒体时所承受的风险有更深的理解。
在媒体与资本联姻的过程中,只有也只能以商业性合同来保证它的运行。但是,由于有关法规的不明确,资本方处于相对弱势地位。
《为您服务报》被第一承包人承包了10年,结果1年半时间就抽身退走。合作没有赢利,出资方缺乏耐心,抽走资金,双方可能解约。赢利之后呢?媒体嫌贫爱富,有了二心,更难保证和和美美。《为您服务报》的第二承包方仍然是协议期限10年,然而据承包人认为,由于有实力的新的投资者有意进入,合作第二次中止,这一次是报社舍弃了对方。
一位投资人愤愤然告诉记者,他先后以包版的形式与5家媒体进行过合作,经过努力,等到周刊终于打出了品牌,被市场接受了,赚到了钱,对方就翻脸不认人,撕毁合约。投资5次,给人做了5次"嫁衣"。现在他痛心地把手上的资金转投房地产业了。
从目前情况看,资本与媒介的融合都有成功的现成例子,但绝大多数的例子,却是双方态度极不端正,向搞笑的方向发展。可以说,双方一开始就埋下了陷阱,资本妄图"投一把试试",媒体抱着"你投了钱再说"。
对于资本,最大的特点是逐利,无利可图或者是苦熬等待,都是资本不愿意看到的,而以目前市场的入市门槛,要打造一个成熟的媒体品牌,没有三年五年甚至更长的时间,拿不下来,而且,媒介产业"低投入,高产出"的时代已经过去,现在是"少投入,无产出;高投入,慢产出"。所以在这个过程中,资本的游移心态无法避免。表现出来的症状是:一开始热情高涨,放弃或者漠视媒体经营的规律,造成品牌的人为放大和人才的无序流动。然后是首鼠两端,看到实际情况与预期的不一致甚至大相径庭,便在资金到位方面吞吞吐吐,寄望于"看一看再说"或者干脆让媒体"自己找食吃"。从目前的市场看,不少轻信资本的媒体,在短期内便陷入资金困境。
但媒介也不是傻子,从"引诱"资本伊始,媒体便给资本埋了一个"政策之雷"。通过正规操作的股份公司,还可以打打官司,那些所谓的所有权与经营权分离的操作方法,则是把资本玩弄于股掌之上,经营艰难时,与资本称兄道弟,一旦经营走上正规,便玩起政策模糊要分家的把戏来。
所以大多的情况是:一开始,资本与媒体就各怀鬼胎、同床异梦,实际操作过程中,少有互敬互爱、相敬如宾者。资本一方指责媒体缺乏诚意,过河拆桥;媒体一方指责资本违背规律、急功近利等等。
从目前情况看,国康基本上碰到的是"不可抗拒力",如果说这其中有什么委屈的话,也只能打掉牙往肚里咽,因为一开始这种合作就是绕"红灯"走的结果,现在三联说,我要遵守交通规则了,国康肯定是一点脾气也没有,叫警察也没用。
一位资深业界人士认为:"作为媒体同行,我们不必判断这件事情的是非曲直,倒是作为引入商业资本的先行者,《三联生活周刊》迄今为止的历史,已经给人们留下了许多可琢可磨的故事。从这个意义上讲,这场尚未结束的官司无论如何结案,都会给媒体以及有意在媒体投资的人们以启迪。" |
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