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给地区人资在地区效能提升方面的几点建议 谈到效能这个问题时，包括我个人在内也经常会很苦恼，为何业务上去了、件量上去了，为何效能仍未达标？地区人资不断在要求，也不断在人员投入上狠下功夫，为何效能达成状况还不理想？ 通常人资部门会一些手段和方法，例如分部排名、通报；效能分析；减少人员投入；节假日加班人员管控等等，也常常能够发挥部分作用，但是我认为仅仅这样仍然是比较被动和迟滞的。 以下是个人的几个浅薄的观点： 首先了解几个误区： 1、“效能”越高越好？ 我们通常会认为“效能”越高越好，其实是在组织内高且均衡越好。 个别过高的效能势必会带来极速增长的工作压力，一个良好的团队不仅需要高效能，而且更需要相互合作和合理分配带来的均衡效能，这样背景下的效能人员工作压力适当均匀，团队氛围好，效能上升空间较大。 地区人资除了可以做“效能”高低比较外，另外也可以通过做“效能”均衡度标准差分析。 例如： A分部个人效能分布情况为： A分部的标准差为25.28 B分部个人效能分布情况为： B分部的标准差为3.94 一般人看来，A、B分部的人均效能都是37.8票/人/天，应该表现是一样的，其实B分部的人均效能明显优于A分部，针对A分部的情况，地区人资需配合和要求营运网规等部门，结合分部在区域分配和人员上需要进行调整，分部内差距过大的效能本身就是一种极大的异常。 2、“月度排名”一定会有明显效果吗？ 大部分地区惯常用分点部效能排名的方式来激励分点部互赶互超，其实据长期以来的经验，根本不起作用。 作“效能分析”，能取数到时间单位越恰当越好，能分析到个体越小越好，这样真正的问题才能够突显得更清晰，才能暴露出真正的问题。 Ø 具体到个人的效果最好 一个分部从去年的一线人均效能从34的效能增长到今年38的效能，你能看出问题吗？ 但是你如果仔细钻取下去，分部里所有的收派员并不都是从34的效能增长到今年的38，有的收派员从20的效能增长到40，有的收派员从30的效能增长到45，而有一个收派员从40跌到了32，问题就明显暴露出来了，为何大家都在增长，而有一个人在减速。 当然这个例子很极端，但是地区人资可以掀一掀，真的很多是这种情况。 我们除了要管问题分部，还要管分部问题人，哪些是问题人，不是所有人的效能都有问题，有些地区将保底收派员管理起来，这本身就是件好事情，但还是远远不够，根据8020原理，建议地区人资替分部划一条线。 根据黄金分割点原理，凡是低于分部平均增长效能*0.618的人员，都是需要分部重点关注提升的收派效能。 例如： 很显然，钱三和孙四是效能管理的重点对象。 Ø “效能分析”的时间要恰当 对于效能提升幅度和达标的单位，以一个月为周期也算恰当。 但是对于提升幅度不理想或未达标的单位，就必须从一个月到半个月，从半个月到一周，从一周到一天，甚至从一天到一小时，一直剥到发现问题的最短时间即为恰当时间。 大概很多地区都会针对月度异常保底收派员要求分部做异常原因回复，然后得到一些很乏力的数据和回复，这就象是“等到人死了后问人家，人是怎么死的”，为何不在半个月甚至一周的时间就拦截这个问题。 举例： 第一种 第二种 以上两种，您会认为哪个人资会比较主动一些呢？ 接下来，回归到正题，谈谈对于效能 1. 高效能不是看个体，也不是看团体，而是看“管道”？ 在这里就不得不提到水管原理，良好和主动的人资会主动观察和测量每个单元的管道水流情况，不管你水量有多大，如果你“管道”里遇到瓶颈，效能是无法得到提升的？ 这条管线对于分部而言就是从出仓，到收派，到接驳，到入仓，到运输等等各个环节，必须要掌握每个单位的水量大小，合理安排管线的口径？这个口径不是每个分部都千篇一律的。 也许有人会问这个口径不取整如何办？例如经过测量需要2.4个仓管员怎么办？ 建议：接近0.5的用非全，不接近0.5，比如0.1或0.2或能用收派兼职仓管。 切忌用“人投多了减人，人投少了加人”的观念来做人员管理，必须照顾到整条管线的安全。 2. 针对基层管理和职能者做效能方面的培训 如果物流快递业没有现成的案例和教材，就学习制造业，先理解什么叫“浪费”！ 对于丰田公司而言，凡是对客户不产生附加价值的就叫浪费，丰田公司归结了八大浪费： l 不良、修理的浪费 l 加工的浪费 l 动作的浪费 l 搬运的浪费 l 制造过多过早的浪费 l 等待的浪费 l 管理的浪费 其实物流快递行业也存在这些浪费，要突破快递行业的效能顶线，必须让基层管理和职能管理者认识到什么叫“浪费”，基层管理者和职能管理者每天花2小时细心观察工作场所的工作状态，有没有过多的重复派送，有没有过多的滞留件积压，有没有人将物品搬来搬去，分点派送的重复路径是否可以用运筹学的模式进行破解，甚至有没有收派员没有等到合理的时间点过早派件等等，然后针对这样浪费的现象，逐一制度改善对策，本身就可以制造一部分效能出来。 3. 是不断寻求个人突破还是寻找团队无缝合作？ 未来或是不远的将来，快递行业的未来组织结构会是怎么样子？员工的计薪模式会是怎么样子？ 是个人的顽强突破，又或是团队无间距合作，可能是将来的定版。 社会主义已经解释了这一切： 十一届三中全会前，农业合作社，吃大锅饭证明了无差异化分配的团队合作是大家都没有饭吃，全会后，包产到户，责任到人，证明了个人激励的效果让大家都有饱饭吃，但是谁又看到过一个人可以创造更大的价值呢？还是得依靠多人组成一个合作组织，合作完成才能让更多的人有饭吃。 未来更需要合作，更需要无间距的合作，所以小组合作是一种突破，顺丰站是一种突破，项目合作是一种突破等等，作为地区人资手握关键数据，可以对各种模式主动进行分析，到底哪一种模式和机制是提升效能最好的，没有常式，只是数据和现象说明问题，并协同营运等，帮助决策者作为决策。 不过可以预见的到，未来随着自动化程度越来越高，业务饱合度越来越高，传统基层快递部门的岗位匹配会只会越来越模糊，岗位越来越少，无缝无界线，每个人都是多工种合体，提高做工的灵活性，以适合更加复杂的业务模式和业务量峰谷变化带来的巨大影响面。 将来强调更多的会是团队激励，而不是个人激励。 其实这个问题已经可以开始思考，并付诸于实施。 | 
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