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曾经做过两个项目都包含职位分析这一工作，不同的是一个项目是纯HR项目（客户A），项目范围是薪酬、组织与职位优化、股权激励等，另一个项目流程与HR项目（客户B），范围是核心流程优化、核心职位任职资格、薪酬。项目实施过程中，两个客户的管理人员在职位分析是截然不同的两种态度，这也引发了我对职位分析这一工作的一些思考。
A客户我们采用了HR常规的职位分析方法，比如：PAQ调查问卷、面谈法、典型事件分析法、材料分析法等。B客户我没有用任何HR常用的方法。而是首先进行流程分析、优化，然后在流程优化设计的过程中进行职位分析、职责定位。
两项目相同工作，采用两种不同方法，客户的参与度和最终结果也完全不同。A客户，各级管理者参与职位分析这一工作基本是被动的，他们认为职位分析是人力资源部门的事，他们只是参与者，是帮助人力资源部门完成工作。B客户各级管理者的表现则非常积极主动，顾问在完成职位分析方法培训和引导之后，职位说明书的编写质量非常高。A客户最终的项目交付（职位说明书）虽然通过了评审，客户对于职位说明书的质量也是认可的。可个人感觉并不理想，因为职位分析是完全基于客户现状完成的，仅仅是把各职位的工作职责界定清楚，明确工作关系接口，然后对任职资格基本条件、权限等进行了梳理，虽然对客户能有所帮助。但是，总感觉缺了点什么？
B客户因为是先做流程优化，在流程优化设计过程中，我把流程角色与职位的对应关系同步与客户进行沟通，流程优化设计完成，职位分析同步完成。下面以采购职位为例说明职位分析全过程。其采购原职责包括：新供应商开发、采购下单、跟催到货、付款申请、供应商评价等。实际工作中，大家对采购部的抱怨比较多，如：来料不及时、来料质量差（经常被IQC退货）……。而采购也有很多苦水：研发用的物料供应商是研发部确定的，转产后才发现该供应商不具备量产供应能力，得重新去寻找供应商；财务应付总是不及时，每次都得求着供应商发货；……。
流程优化主要做了以下工作：
1. 进行流程梳理时，发现该客户很多产品都是定制产品，供应商开发的工作量相当大（经常需要去现场审厂），外出时，采购下单就无法及时完成。根据这一情况，流程优化时就研讨确定将采购当前工作分开，设立供应商管理工程师一职，专职进行供应商开发、评价等。
2. 研发物料的选择必须考虑量产需求，供应商管理工程师在研发过程中即参与物料选型，一方面确保量产的物料供应能力，另一方面可以为研发提供类同物料信息，降低产品物料成本。
3. 供应商认证通过后，与供应商签订合作协议，将常规的商务条件列入合作协议中（如采购范围、交货方式、验收标准、付款方式、价格（包括价格变动通知约定）、增值税开票信息、年度/月度采购份额等）。
4. 采购接到采购申请后，只需按作合作协议约定的采购范围、价格、采购份额下单、跟催到货。
5. 对现有供应商进行梳理，从产品质量、交货及时性、价格、付款方式、规模、合作程度等方面进行分类分级，再结合物料的重要性和采购难易度，明确哪些客户必须是现款、哪些客户是月结/月结期限。
6. 采购负责提前做付款计划，而不是根据订单和到货临时请款。利于财务进行资金计划。
7. 优化供应商评价流程，定期对供应商进行业绩评估，由相关部门提供业绩评估数据。利用评估结果调整供应商等级，同时相应调整采购份额、付款方式等促进供应商的良性竞争。
这些工作完成后，供应商管理工程师、采购工程师的职位职责、工作关系、权限等基本已经清楚。由于流程优化对采购部工作方法、效率等都有明显提升作用，所以采购部的经理、主管、员工代表都很投入。在流程优化完成后，只对职位说明书的编写要求做了一次培训引导，共同确定了任职条件要求。然后提供了说明书模板给客户，要求他们根据流程优化结果完成说明书编写。最后，说明书评审时只做了一些非常局部的修改，完成质量非常高。
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