金融危机下集团公司如何做好绩效管理

河南金册咨询

近期，金融危机似乎在我国愈演愈烈，各方人士都在预测中国经济是否见底，然而我国也有很多商业巨头收购国外的公司来扩张，甚至有“蛇吞象”的热潮。我国政府对此方面的产业导向却是加大国内企业间资源的整合。由此看来，在加入世界经济竞争的过程中，我国企业间资源整合后的集团管控是企业未来的发展趋势。然而我国本土集团公司却面临着许多发展与管理方面的困境。金册管理咨询有相似根据多年咨询经验和对企业问题的具体了解，现就见解与大家分享

一、遭遇的瓶颈：

在全球经济下行期，多数企业为降低投资风险、最大限度实现成本最小化进行资源整合，纷纷采用集团公司的形式，来实现对区域内各板块的管理与控制。多数集团主要从财务指标来实现对各板块的管控，尽管财务指标对企业非常重要，但有些时候，在财务目标和战略目标之间需要加以权衡，甚至需要作出重要的决策。

对集团公司来说，如何实现各板块高效运营，最大限度降低成本，提高盈利点无疑是集团最关注的问题。然而，就金册多年的研究与实践证明，中国本土集团公司整体战略的实施与目标的实现情况不容乐观，除了产品、资金等原因外，从集团公司的内部管理角度出发，我们认为主要原因是“结合企业长期目标的战略绩效管理的缺失”。

二、存在的问题

结合多年策划的经验，我们总结出了中国本土集团公司在绩效管理方面，主要存在以下六大核心问题。

1.企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

2.企业绩效管理仅仅被视为一种特殊人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。另外，单纯认为绩效管理是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担应有的责任。

3. 组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

4. 绩效管理指标没有重点，体现不出企业对绩效的关注和对员工行为的引导。多数主管忙于具体工作的细节管理，而忽略对关键工作指标的落实、跟踪与指导。

5.过分关注短期的财务指标，忽略战略运营目标的支撑作用，导致集团与各板块不能很好的平衡短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

6.误认为绩效考核就是绩效管理，缺失绩效的计划、监控、反馈环节。阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥，同时也阻碍了企业整体绩效的提升与战略目标的实现。

三、原因何在

金册专家认为，集团公司关于绩效管理存在的问题，原因可以归纳为以下几点：

1.新经济环境下，本土企业采用集团管控，虽有可借鉴的模式，如“通用电气业务高度多元化”、“联想控股”、“TCL事业部制”等模式，然而由于行业不同、地区同、人员不同，如何实现内部资源整合与管理，只能是“借鉴”，而不能“照搬”。

2.高质量的绩效管理，不仅要求人力资源部门人员的高素质，同时更关键的是集团各板块主管的综合管理素质。把“绩效考核”当作“绩效管理”，重结果不重过程的辅导与支持，显然有悖于通过绩效管理实现企业整体绩效的提升及目标实现的初衷。

3.过分关注“财务指标”的导向性，单从“财务”来抓集团管控可以说是“单条腿”走路，没有具体计划、人员这两条线的指标支撑，直接导致决策层工作导向不清晰，工作中抓小不抓大，不去抓核心工作，反而忙于具体事务的处理。

4.绩效反馈面谈的缺失，直接造成下一轮绩效计划制定与实施的脱节。理论上讲，绩效考核后紧跟着就是绩效反馈面谈，反馈面谈不仅是绩效改进计划制定的落实的关键，更重要的是可借助反馈面谈疏通员工压力等心理问题，避免消极情绪影响日后工作正常开展。当众多世界500强企业在应用实施“员工辅助计划（EAP）”，解决职场压力，提高员工工作绩效时，中国本土集团企业是不是也该行动起来呢？

四、金册对策

我们认为，集团公司在经济危机下要做好绩效管理应从以下三个方面抓起：

1.经济危机期购进人才的成本比较低，正是企业吸引人才和引进技术的好时机，现在可增加人才储备，并加强对员工的评估和考核，积极采取合理的薪酬激励机制，留住骨干人才。

2.绩效考核只是绩效管理的一个环节，对计划绩效的控制、绩效的监控、绩效的反馈都是为了保证集团目标在分解、执行过程的一致性与可行性。因此，绩效管理要落实到人，除了专门的人力资源部门人员外，各部门主管也应发挥积极作用。

3.绩效管理不仅要重目标，更要重经营过程的管理---计划实施的管理与控制 。在学习中创新，进行组织流程再造，调整组织机构；不断完善规章制度，使之更贴近运营与市场实际，从而全力打造自己的核心竞争力。

每一次经济危机都是优胜劣汰的过程，中国企业要学会适应，谁先适应谁就有机会。因此，中国本土集团公司应从新的环境和视角，来做好企业自己的绩效管理，增强企业的内动力，提升企业整体绩效，保证企业长远目标的实现。

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学习下！虽然用不到这类的！