集整型集团管控大未来

杭州小帅

　　集整型集团管控大未来
　　由常态管控向多维利润及专业化控制力转型
　　1，深度产业组织能力，产业治理，产业控制能力成为企业发展的核心能力(三星，日立，惠普）
　　这次世界500强最大的变化，还是告诉我们，只有一个企业具有深度产业组织能力，产业的治理能力，产业的控制能力，才会成为一个企业的核心能力。
　　世界级餐饮旅游服务巨头索迪斯就是这方面的佼佼者。
　　索迪斯（Sodexho）集团是一家餐饮旅游服务业的跨国企业，1966年成立于法国马赛，2002年营业额为126亿欧元，全球拥有员工30.8万人，在76个国家中拥有23900个分支企业。凭借着四十多年的丰富经验，索迪斯联盟已成为世界上最大的从事餐饮服务及综合后勤管理的跨国公司之一，名列世界500强
　　索迪斯是世界第一大餐饮服务公司，索迪斯公司向企业、政府机关、学校、医院、住宅小区、养老院等单位提供优质一体化餐饮服务。索迪斯公司还可以向陆地或海洋中的大型工地、特色餐饮中心、文化设施等提供餐饮管理与服务，其中包括向美国海军陆战队和海上石油钻井平台提供的餐饮服务。
　　索迪斯作为世界第二大服务卡公司，自1978年以来，在世界26个国家以“SODEXHOPASS”品牌推行服务卡业务，内容包括餐饮卡、加油卡、礼品卡、求职卡、购药卡等多个种类，涉及多个服务领域，年营业额2.48亿欧元。
　　索迪斯作为世界最大内河游船及港务的专业公司，拥有美国精灵游船公司、美国湾区游船公司、英国伦敦游船公司、巴黎游船公司、巴黎观光船公司等，上述公司的39条游船每年运载游人400万人次。
　　索迪斯野外基地集团是世界上最大的野外基地服务供应商。目前该集团在世界各地的运营机构超过400家，拥有16,000名员工。它对全球所有的野外服务范围包括技术维护、保安、娱乐设施、园艺、便利店、超级市场、灭虫、废物处理、污水处理、医疗及消防等；此外也能够提供迎合不同民族文化的餐饮和寄宿服务。
　　另外，索迪斯还在基础建设方面提供包括建筑设计、建筑材料的运送及安装、设施管理等一系列服务，并且能承担广泛的后勤管理，包括：物资管理、仓库管理、人员接送，甚至飞机加油。
　　2，产权型管控功能边缘化，超产权型管控中心化（2+4效应）
　　给我们留下一个很深刻的印象是，当今母公司管子公司，总公司管分公司等产权性管控功能，已经变成小意思，你把产权性管控管好，并不一定能挣到钱，需要做好四方面的超产权管控，1，供应链管得好吗,2，联盟管得好吗,3，生态链结合管的好么，4，超边界的你能管控好么？
　　1，总部---分公司管控。授权监督，主要为控制体系，其次为较弱化的宏观管理体系。
　　2，集整型集团管控。由治理体系、控制体系、宏观管理体系构成的集团管控
　　3，链主---供应链管控。以宏观管理为主，控制供应链，集成产品、合约，对供应商实行高、中、低梯级管理。建立以生产、供应、物流、技术四大标准为核心的柔性控制力
　　4，主从管控（联盟管控）。订立联盟契约，设计核心、紧密、协作、边缘四个层级，所得利益逐级强化，激励联盟竞争环境生成，产生向内凝聚动力
　　5，生态链管控。运用金融人才、金融信息、金融工具、金融产品服务于业务价值链、管理链、生态链、产业链，形成实业资本+贸易资本+金融资本+投资的有机融合。例如：通过服务业务价值链来改造研发、供应、制造、服务等。
　　6，新型超边界管控。新卡特尔,，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五矿类央企综合资源、海运、港口、银行等形成新型卡特尔；河北钢铁托管多家民企形成的新型托拉斯。
　　从全球来看，管好总分和母子（集团）还不厉害，总分不厉害，母子不厉害，管好供应链更厉害，管好主从更厉害，生态链管控更厉害，最后做新边界管控，卡特尔、托拉斯、辛迪加最厉害，2+4给了我们一个巨大的启示，就做好集团只是中央，真正超产权管控，才是我们巨大利润的来源。
　　2+4效应将会永远地改变大集团的运作概念，大集团到现在对自己直属的分公司、子公司特别下力气，但是对供应链不太下力气，对联盟不太下力气，对产融部分就根本没有力气可下，最后如何组织卡特尔、托拉斯，还没有想法，就是以中国稀土行业来折射中国未来20年的话，不过分地来看的话，我们的产业还普遍没有学会如何做产业组合，如何做卡特尔、托拉斯式的运作。
　　卡特尔就是原材料供应商价格联盟，叫卡特尔。辛迪加是供应商联盟。君不见，必和必拓、力拓、巴西淡水河谷形成一个超产权的卡特尔联盟，价格同盟，今年力拓把中国得罪一下，转过头来，明年由巴西淡水河谷负责把中国得罪，力拓那里唱白脸，回头反正达成协议，我们三家共享，我们永远吃不透洋鬼子的这一招。超产权管控已经成为一个核心能力。
　　辛迪加用得最常见的是银团辛迪加，比如说我是吉利，我要去并购沃尔沃，中银集团向我贷款100个亿，但中银一家给我贷款风险很高，他会结合很多银行，给成一个银团辛迪加，他来出30亿，另外的70亿别人分享掉，这样每个银行都会有他的行业专家，资信渠道来判断我吉利能不能并购沃尔沃，所以利用专家力量的集成，形成一个组织智商，来判断这笔贷款安全与否，同时这笔贷款如果有收益的话，那么很好，大家都获得收益，回头比如说开行获得一个非常好的贷款户，一口气要贷出去500亿，结果开行觉得风险太大，约上我中行，给你中行100亿的额度，那么这样，我又交到朋友，又拉到业务，所以这是辛迪加运作。新华社就是个媒体辛迪加，新华社的通稿要发给所有的媒体，彭博社、路透社都是。
　　托拉斯是从全球来看，产业垄断运作的最高境界，它是洛克菲勒单枪匹马发明的一种产业组织方式，后来被产业组织者万分膜拜，它的具体做法是，比如我们几十个都做棉花生意，或都做石油生意，做的产业供过于求，严重民不聊生，怎么办，你们大家都退出，把你们的产业折成一个股权委托给我，然后我统一来管理，你们都回家养老歇息了以后，我洛克菲勒的一个典型的做法，是至少停掉一半的产能，使得供需平衡，然后我就赚钱了，但你也别担心，因为我最后分红的时候，按你在我辛迪加里占有多少股份来分红，不算你的产能有没有运作，他事实上就是消灭剩余产能的一种最佳办法。
　　有很多人以为，卡特尔或托拉斯或辛迪加，或康坦恩，只在马克思的《资本论》里存在，其实这些仍然没有被消灭掉，包括我们的发改委，都意识不到卡特尔、辛迪加、托拉斯有多么伟大，而河北钢铁就是硬生生给大家上了一课，河北钢铁这次再整合民企的时候，远远超越了当年洛克菲勒的做法，他把他的采购能力，技改能力，这种营销渠道，技术和这些民营企业分享，占它的股权，整合他们的产能，对他们进行再定位，让他们在产品上驱逐化，利用我所获得的产品信息来指挥调节他们，一方面提高他们的营收，另外一方面促使恶性竞争消除，促使区域里面的品种结构分布更加均衡，这就是新，调控能力不一样了，调控视野不一样了，使用的信息化手段不一样了。实际上形成了全球前几大的钢铁产能的运作，这就是典型的托拉斯的运作。
　　3，瀑布效应（集成商实际控制的产业链，供应链资产的杠杆倍数）决定企业的控制力和盈利能力（如沃尔玛，壳牌，丰田，国网）
　　什么是瀑布效应呢，纵观全球，像这种波音、空客、沃尔玛、可口可乐，都会发现，他们实际资产并不大，他们控制的一级供应商，一级供应商控制的二级供应商，二级供应商控制三级供应商，三级供应商控制四级供应商，就是把它直接的资产，除以它控制的供应商所对应的资产，这个放大倍数非常非常大，沃尔玛是上千倍，这么大的一个供应商资产。
　　可口可乐是怎么赚钱的，说起来很让人寒心，可口可乐有很多教授到现在还在欺骗你们，说可口可乐是世界上做专业化的典范，叫你们不要搞多元化，搞专业化，其实有很多教授没弄明白，可口可乐不生产任何一瓶可乐，可口可乐只做浓缩液，把浓缩液很贵地卖给罐装厂，罐装厂是按可口可乐的标准管理运作，吻合可口可乐的检查标准，在罐装厂里，可口可乐没有一分钱的股权，罐装厂唯一的权利就是罐装，用浓缩液稀释以后，把可口可乐生产出来，生产出来然后可口可乐再把它收回，纳入到它的运营体系里去，这就是可口可乐的运作。可口可乐的实体资产非常少，绑架的资产无限大，所以可口可乐每年采购是这么进行的，它来询问可口可乐系所有的罐装厂，今年你们要消耗多少气体、白糖、铝材、PET，收集起来以后，分别找镁铝、梅撒尔、杜邦等公司去谈判，获得一个集合竞价以后，签好合于以后，要罐装厂按此价格执行，然后浓缩液每年涨价，太漂亮了，什么叫借花献佛，可口可乐给我们上了生动的一课，就借罐装厂之花，献我浓缩液之佛。理论上你浓缩液销量越来越大，刨除物价上涨因素以外，你的规模效应使得你成本下降，你应该对我们让点利，但是可口可乐毫不犹豫地不让利，而且每年逆势上涨，为什么呢？
　　他的答案是，我帮你们进行集团采购和集合竞价博弈，所以你们通过我这个降本采购已经赚到钱了，不信你们一家一家去采购，看你们能得到多少钱，就这种产业控制力，到了令人汗颜的高度。太古、中翠、嘉里，任何一个中国系的可口可乐罐装厂，哪怕出了员工纠纷事件，劳动事件，可口可乐都会来直接过问，为什么会破坏我们的形象，理论上我罐装你的产品，我昂贵地买你的浓缩液，接受你的霸王合约，我已经够委屈的了，我的员工管理都要受你的节制，可口可乐就这么凶，但凡你破坏了我统一的形象，败坏了我的政府关系，我就停止你的浓缩液供应，这个是致命一招，就是它作为一个产业链组织者，拥有强大的控制力，而且控制力越来越强大，近些年考虑到碳酸饮料在全球名声越来越坏，它开始做天与地水，开始做茶，开始做各种饮料，但是手段仍然都是过去的老三样，强化控制力，在控制力上从来不放松，而且力量越来越强大，这就是我们所谓的瀑布效应。我们发现这种杠杆倍数越大，企业的控制力和盈利能力也就越大。
　　过去我们老认为，一个企业的盈利能力来源于他的科技投入，他的成本控制能力，来源于他的人员精简，直接、间接比，间接人员越来越少等等，环节越来越少，流程是不是优化，我们发现真正的大集团赚钱，就是来自于控制力，控制力和你的盈利能力成正比，正相关。
　　4，从金字塔式集团的威权+行政式管控走向多维矩阵式运营
　　同时我们发现，大集团从金字塔式的集团维权主义，加上行政管控，维权加行政，走向多维度矩阵式管控，甚至到网络式运营。
　　央企练这么这么长时间的功夫，包括省属企业、民企我就不说了，都是直线威权式组织，简单地来看，都是金字塔组织，金字塔组织绝对飞跃不了从金字塔到矩阵式组织。矩阵式组织最大的特点是一仆多主，而直线职能制最大的特征是命令清晰，令我感不到悖论，只考验我的是我的执行能力。但是在矩阵式组织里面，同一个下级收到N多个相互冲突的悖论式指挥以后，能把它协调一起，做出一个判断的这样的智慧型下属，我们目前还没有那个福分来拥有。
　　首先，集团为什么三层级化发展呢。现在很多企业赚不到钱的根本原因，是未能做到多元化投资，专业化管理，这是你我都知道的一个常识一般的问题，母公司一定是一个投资策动主体，甚至有时候我们假装让子公司董事会来决，因为他是上市公司，但是别忘了，董事会背后的提线木偶人是我们。
　　所以首先，三层级架构，最大程度上解决多元化投资与专业化管理之间这么一个问题，如果做不到三层级架构，母公司投，子公司运作，这种一马平川的毫无防守能力，毫无壁垒能力的这种产业架构，你再好，我也可以把你冲破，你组合不出什么新的空间来。有很多企业现在认为，我母公司赚钱就是怎么赚的，子公司好好干，我从子公司里分红，这是个错误的认知，真正一个集团赚钱是怎么赚的是我在子公司内部，子公司之间，母公司与子公司之间设计协同效应，输入各种资本，最后子公司给我分了一个亿的红，这一个亿的红里面，其中有8000万是我注入的，另外2000万是他努力的，这就是一个集团赚钱的真相。我注入了什么，政策、资源、资质、牌照、关系、商机，所以他赚钱，他们团队增值，他们团队靠自己努力就2000万，而我注入的东西8000万，但是为什么我不自己经营，我没有实体，而且我不屑于做实体，我认为那个，那种专业化技能，你就可以具备，我把它配置进来，你们去把它实现，所以这是我们做三层级的一个很重要的道理。
　　其次，矩阵式事实上解决了一个什么，全球化投资，属地化专业管理，信息对称化母公司风险监控的问题。如果做不到这三点，一个全球化公司的崩溃就在眼前，中国公司屡次证明，只要我们到海外，我们就会失败，所以我们就屡次撤回来。
　　最终得出一个可耻的结论，就是全球获得一些经验以后，回过头来国内做，会做得更好，全球化经验可以在中国运用，这种思路给他固化了，这个思路太要不得了。
　　从央企来看，和国内，和这些民营可怜的企业争毫牤之利，傻乎乎地利用垄断资源打这种，把对方手脚捆住的战争，再打上几年，央企就彻底地白痴化了，央企现在的无能已经是这样的，内战内行，外战外行，而且现在是越发这样，内战严重内行，外战严重外行，已经是振荡幅度越来越大了，所以客观上，他必须不能再靠着这种做法持续发展下去，否则的话我党的执政压力也很大。现在中央把央企怎么看的呢，我通过内部让球，人造冠军的手法，把你捧上世界杯的高坛，现在你就不要再打乡下冠军了，你到世界上去比赛，全运会你就不要再参加了，全运会让那些省企、民企去参加，你就挣国外金牌去，我用人造冠军的手法拉着对方的手，拉偏架，把你搞成冠军，你事实上可以去国际企业抗衡了，你到境外去挣钱，寄钱回乡下，回中国国内养家，中国企业不能老造中国，把中国的房子给他污染了，什么叫全球化呢，就是过去中国污染我们，现在我们去污染别人，这叫全球化，至少在某些企业，他必须这么思考。所以我们现在要去获取全球化资源，全球运营，以全球对付全球，现在但凡国际化公司，他都构成了全球整合型企业，全球整合人力资源、资本资源，甚至你们知道，像沃尔沃等等，还有庞大这次正准备整合视觉的那个子公司，萨博，这个过程里面，有一个思考，至少有一些人在设计，要让这些境外公司境内化，用中国市场融资做中国市场，包括这次国际版开市，事实上背后有很多利益绑架者在背后说话。以后宝洁就有可能全部用中国市场融到的资，把中国市场其他日化产品全部收了，最后中国日化就成一个宝洁系，软件就成微软系，这就是我们看到的。
　　所以我们要鼓励我们的央企，也进行这种对冲效应，而这个对冲效应背后，就是你的架构能不能摆脱你在同一个文化法律架构里面运营，常年形成的积习积弊，常年作为高个子在高天花板下玩游戏，突然住到东京的一个狭窄的一个房间里，处处要碰头的这样一个危险，所以这就带来全球化的必然，带来了矩阵式管理的必然。所以这个概念，事实上是由此而来。
　　我们的很多企业，事实上到现在为止，只擅长做这种职能型的运作，但是产品客户型的，事业部型的，尤其是矩阵型的，网络型的运作远远不行，就从纵观国际化公司，都有个特点，它一定是矩阵式运作，而中国公司到死都在练一个功夫，那就是直线维权制，金字塔制，很多央企都在练这个功夫，如果说今年唯一上榜的两个世界500强民企，华为和沙钢给我们什么启示的话，沙钢告诉我们，管他呢，只要咬定，在竞争性领域里面，国企打不过我这么一个最基本的理念，拼命投资，最终会打败国企，我觉得沙钢这个理念还是很令人鼓舞，不要害怕央企、国企，他们都是纸老虎，但凡在竞争性领域里面，他都打不过我们。
　　而华为给我们的启示意义真的很大，矩阵式管理对华为的护盘贡献真是无以伦比。
　　5,从大生产体系走向产服融一体化
　　另外给我们一个深刻的启发的是，过去大生产的集团型企业，由产服慢慢向产服融一体化走去，产业、服务、经营一体化。过去我们把产融一体化看得很重，但是我们忽略了其中一个最牛的概念，产服融一体化.
　　ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。
　　信息，反应速度最快化，前后台，主厂商和分包厂之间配合最大化。
　　许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA一骑绝尘（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）

colinhua

精辟！特别是“全球化投资，属地化专业管理，信息对称化母公司风险监控”，总结得很好！