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超级集团管控定律十六条
基于我们的超级集团管控思想，可以把其最核心的观点浓缩为超级集团管控的十六条定律：
定律一：系统性归纳与演绎发现，集团至少可以从13个层面来形成霸术，而且霸术的超边界运用程度越高，集团具有的世界级强企能量越高
集团通过超级理论构筑、价值理念呈现、商业系统设计、新范式的推动、环境构建与异化
政策的影响与推动、供应链利润集成、产业链资源掠夺、生态链统治力、价值体系管控、
交易体系的设计、超边界控制力的建设、战略信号运用等十三个层面的规律驾驭，构筑隐性霸权体系，搭建向集团高度集成的价值与资源网络实现了霸术的超边界运作，能够最大程度实现资源掠夺，攫取多层面额外利润
定律二：超集团管控具有“2+4”效应:集团管控宽度越深、盈利能力越强
?唯有深度产融结合才能带来巨大的运作控制力（金融信息，金融产品，金融人才，金融服务改造，重构到价值链，产业链，生态链）
?多层次管控的集成，将释放巨大的创富能力（如日式综合性商社）
?瀑布效应（集成商实际控制的产业链，供应链资产的杠杆倍数）决定企业的控制力和盈利能力（如沃尔玛，壳牌，丰田，国网）
?深度产业组织能力，产业治理，产业控制能力成为企业发展的核心能力(三星，日立，惠普）
?拼组式利润企业陨落，深层利润式企业崛起
?从大生产体系走向产服融一体化（鸿海精密，戴姆勒）
定律三：超集团管控之“2+4”效应:集团管控宽度越深、盈利能力越强
对于一个庞大组织如何通过管控资源集聚、内部博弈、制度设计、价值链控制、权力安排、交易安排等手段进行体系性的控制的必然性已经成为众所周知的事实，集团必须探索边界以外的可能性与影响力，并通过系统性的顶层设计构筑起超法理、超边界、超控制的强大的统御能力与再设计能力。
500强的成功事实表明管控的核心奥秘在于管控深度的系统集成，即超集团管控在供应链、产业链、生态链乃至超边界的应用。
定律四：超级集团管控的本质是确保集团获得在“2+4”超级联合体中的剥削到位，得到最大化价值的保障手段和巩固机制
超级集团战略讲的是不管在哪个层面上，如何组建起一个合谋体，如何形成一个超级的联合体最大化实现要素、负向、风险、结构及范式等五层级的价值集成；而管控聚焦于如何在这么一个超级体下面，怎么把参与者组装在一起，怎么把他们联通成一个受制的结构，通过多层次，多维度的管控手段，使得他们体现设计秩序，设计价值。超级集团战略是使内部价值出现的一种意图，而管控是使那种价值切实得到保障和剥削到位的一个巩固，一个保障手段。
定律五：超级集团管控特征是产权型管控功能逐渐边缘化，超产权型管控趋于中心化
从全球来看，管好总分和母子能够获取产品、公司、集团三层面利润，管好供应链可通过放大供应商资产放大倍数获取额外收益，管好产业链构筑链主地位最大程度掠夺社会资源，赚取额外利益，管好生态链形成实业资本+贸易资本+金融资本+投资的有机融合，通过改造价值链、供应链、产业链获取额外价值，最后做超边界管控，通过卡特尔、托拉斯、辛迪加构筑隐性霸权控制力获取超额利润，事实表明做好母子只是中央，真正超产权管控，才是我们巨大利润的来源
定律六：集整型集团管控体系是在立足于法理保障出资人收益基础上、通过制度安排建立专业化利润及控制力，最后通过集团整体运作获取额外资源与额外价值的具有个性化设计与可复制特征的一套管控制度
治理层面从治理体系设计、治理体系运作、治理体系的支撑与保障三方面进行构建来保障出资人利益最大化
控制体系的构建主要从要素控制、界面控制乃至程序控制层面，通过制度输出对管理类、业务类、辅管控子体系进行系统设计，建立专业化的控制力。
宏观管理体系从宏观管理能力、价值创造能力、变革与整合能力三方面实现了重大资源置入、逼出，去除了生产力束缚、破处边界制约效应、实现了管控体系动态升级。
通过三方面构建的集整型集团管控体系，搭建集团内部内部交易平台，通过制度设计、复制、输出，满足集团扩张需要，发挥管控体系的作用。
定律七：供应链管控只有做到多级供应商集成管控形成瀑布效应，才能最大程度获取额外收益
供应链管控已经从谋取链条上有价值的环节，成为供应链上的主导者向进行供应链多级价值集成转型，对供应链多级供应商的价值环节与资产进行深度利用，从才能最大程度实现价值转移与创造，通过放大供应商资产放大倍数，对额外资源进行杠杆化经营赚取额外收益
定律八：集团通过建立链主控制力塑造出大生产体系，实现了对社会资源最大程度的掠夺以获取超额利润
建立产业链关联，形成多产业集成利润，是产业链管控的主要手段和最大目标，在此基础上，链主企业为实现可持续的价值创造，还必须主动地积极地改造当前产业竞争环境，激发产业增长活力，在总体上延续产业发展周期，形成产业内聚动力，引领乃至设计规划整个产业发展。
定律九：以产融结合为基础设计的生态链管控系统，具有强大的价值链、供应链、产业链等多级链条价值集成能力与资源控制力
生态链多级链条整合手段中平台式获取的额外收益最高：
?标准式：通过服务、产业标准及商业理念的整合，进行生态链缩核或延伸，形成防御及扩张态势
?平台式：通过金融，平台、特殊联盟等无边界整合，形成系统的深度资源利用与利润挖掘
?互锁式：通过利益互锁与分享机制等方式进行价值置换与优势互补，形成资源、能力垄断
定律十：超边界管控的主动设计意识越强，霸术和王道运用程度就越高，通过攫取各种额外资源、掠夺多级链条上的剩余价值所获取超额利润的空间越大
超边界管控的主动设计至少体现在以下几个方面：
?典型的财团化运作
?垄断财团之间的巨型联盟构筑
?金融和实业的无边界结合
?管控理念上的宗教性影响
?显性或隐性的基于霸权和王道的超级价值攫取和掠夺
定律十一：管控的实施需要集团在不同阶段有不同的能力和资源，必须构建适应不同发展时期特征的总部，最终形成集团价值创造型强势总部
集团战略落地需要集团在不同阶段有不同的能力和资源支持，为实现集团价值最大化，必须明确集团总部功能定位，系统性优化设计总部组织结构，预留未来业务板块接口以打造支撑战略落地与管控体系执行的承接、实施、监控平台
定律十二：超级集团管控宽度越深，组织架构复杂性越高，组织将从二维走向多维矩阵式运营
集团管控宽度越深，越能将基于物理架构的松散契约关系转化为具有串并联式的立体运作整合特征的控制体系，打造柔性管控基础
定律十三：央企管控对下的管控导向越清晰，基于治理、控制和宏观管理三维度进行管控的层级越深，集团在全球化竞争中获取的多级链条控制力就越强
央企对下属子集团的管控导向越清晰越能化解机制劣势，治理、控制和宏观管理管控模式个性化设计越强，越能发挥内部市场运作优势，三维度管控层级越深集团对供应链、产业链、生态链等链条控制力越强，越能在全球化竞争中占据优势
定律十四：龙头企业只有成为产业组织者才能最大程度获取供应商资产放大倍数带来的额外收益
龙头企业进行超集团管控的终极目的即缔造自身产业组织者地位，通过超级集团管控体系的设计实现对其所在价值链各个层面的巨大的集成控制力，企业实现的供应商资产放大倍数越大，获得的额外收益越高
定律十五：民企制度设计和宏观管理的能力越强，越能放大内部交易设计和价值整合的优势，获取更高的中国成长红利
民企必须突破在我国生存空间受到挤压与仅注重集团内部利益挖掘的现状，民企要深化自身的管控宽度，在通过集整型集团管控实现产品、公司及集团利润的基础上，还需要针对中国政经产融周期更迭中产生的机会带设计内外部价值整合体系，获取额外收益。
定律十六：结构越是紧密的联盟管控越具有强大的商业平台整合能力，越能通过外部契约的价值设计强化集团对产业链条的战略能动性
紧密的联盟是商业组织网络化多维度的系统价值协同与整合，具有集群式发展特征、通过缩核式专业强化、雁阵型战略进攻等发展模式形成了复杂的商业生态系统，实现了多种型态与层级的价值获取，集团通过联盟管控来异构商业价值规律，依托外部契约的设计放大盟主对产业链上下游的控制力，进行多层次、全方位的资源掠夺、形成对利润区的强大垄断能力，最大程度地掌握了集团对产业链条的战略能动性。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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