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我公司认证两年了，每次管理评审召开时，都基本没人发言，整个管理评审变成了老总的训诫会。开会前我也发了管理评审通知，就没有一个部门提出有改进要求的。这个管理评审会我到底该怎么搞下去，难道还是每年弄个假的糊弄糊弄认证公司？
在管理评审中提出的几个问题，各位如果是公司老总又会如何处理？：
比如说公司的一个供应商批退率100%，每次都是IQC加人拣选，我提出更换供应商，却被公司老总劈头盖脸骂一顿，说什么不了解生产实际情况。然后顾左右而言他（我也知道供应商是后台老板的一个关系户，但因为该来料问题经常影响到拉上生产，供应商和生产线两方面都让IQC受气，实在需要尽快解决）。
问题不在老板，在品管部，没有起到监督管控的作用，你们老板说得没错，不了解生产实际情况：
1>供应商产品不合格的原因是什么，他们的生产过程你们是否有监控，有没有定时进行稽查，产品在生产时哪个环节做的不好，他们是怎么管控的，你们又做了哪些工作。
2>更换供应商能不能彻底的解决问题，对供应商的管理是怎么样的，他们对产品质量的要求熟悉吗。有没有对他们的品质控制人员进行培训，他们质量管理体系健全吗，如何保证生产时产品质量的一致性。
3>如果供应商的产品质量控制的很好，那你们老板还请品管做什么呢，老板养那么多品管是为什么呢。是让你们来做事的，来让降低公司的制造成本，保证产品的合格。
还比如公司QC人数占总员工人数1/5（总人数3500），生产人员老觉得QC人多，因而他们没有检查的责任.（实际上，QC首检、巡检、全检、抽检什么都包了），为改变这种局面，我提出拉上的外观全检等一般岗位就划归生产部管理，QC进行首检和抽检，希望加强双方的品质沟通。这一条倒好，总经理觉得有理，因为客户参观经常会问公司为什么这么多QC，是不是坏品多，最后的决定是所有全检QC名义上划归生产部管（换了件绿色工作服），但实际上还需品质部管，因为生产部不懂怎么搞品质。
1>人多并不能解决问题，要去寻找问题发生的根本，抱怨更加无效，只会增加解决问题的难度。
2>对于那些产品质量控制的不是很好的供应商可以派品管驻厂检查，监控他们的制造过程、标准化的实施，检查合格后才送过来。
3>我想作为老板，站在他的立场，说的话是没有错的，1/5的检验员说出来让人吓一跳，方法不对是怎么样都做不好的。
在此暂不谈我公司的老总水平问题。 | 
