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IBM在全球各地拥有42.6万名员工，在有些遥远的地方办事处只有1、2个人工作，他们很少与老板或者同事见面，如何管理和监督他们呢？另外由于频繁的出差，全公司员工正常来说约40%可能是在路上工作，如何管理和监督他们呢？IMB公司在2012年最受赞赏公司榜单上排名第五。这说明它一定有一种特别的管理方法来协调这些分散的员工、统一他们的思想、调动他们的积极性、激发他们的创造潜力，这究竟是一个什么样的方法呢？ 这套方法一定是全面和系统的。我们只能从一些方面了解他们的特长，从形成团队管理的文化方面，可以看出IBM公司有着丰富的远程协作经验，能够把全球的员工团结成为一种整体，即使大家互不见面，但大家在公司的价值观和文化的指引下发展，IBM打造了一种知识分享的公司文化，其中的一个核心是包括对企业导师制的应用和强调，导师制在IBM的员工发展中起到了非常重要的作用。 “如果双方都做出承诺，有明确的预期，距离远近真的无关紧要，”IBM驻北卡罗来纳州罗利的导师制全球主管希拉•福迪称、“除了公司的正式计划，我们也鼓励员工们在全球各地任何角落寻找导师和门徒。” 如何建立有效的企业远程导师机制？一般有下面四个步骤： 1. 预先商定碰头的频率及联络的渠道。 2. 充分利用现有的技术手段。固定的月度或者季度的面谈时间，甚至是每天在Facebook上的简单沟通，还有在微博上留言和通过手机短信联系。 3. 寻求指导时要具体而直接。一般导师会非常忙碌，因此清楚表述你需要帮助的内容是重要的。在每次约定会谈前，给导师发一份电子邮件，描述你的变化或你具体希望讨论什么问题。 4. 会面后的跟进。首先，每次谈话后形成一份谈话摘要，确保没有遗漏和误解，另外也可以让导师知道她的建议效果如何。 如果单纯从建立导师制度来看，我们首先想到的就是中国传统的“师徒制”。但中国传统的“师徒制”更强调的是“一日为师终生为父”，更是一种等级关系的建立，徒弟应该怎样伺候师傅，师傅把本领交给徒弟。由于这其中有“教会了徒弟饿死师傅”的祖训，师傅也还会留一手绝活，不到最后不会传给徒弟的。 IBM的导师制和中国的师徒制还是有很大差别的，它的作用可能用中国的“传、帮、带”来对照可能更贴切一些，它是IBM知识分享系统的一个部分，通过高级别的员工对低等级的进行一种“一对一”的辅导，帮助新员工尽快在各个方面成长，这种“言传身教”更有利于传播IBM的文化，也有利于把握员工成长和发展。 我想IBM的导师制能够形成习惯，一定不只是一种形式上的东西，更深的是一种针对员工的深入的交流，唯有真心的交流和帮助，才能对员工发挥作用。但是一说到深入的交流，可能就是一种中国所谓的“私下的交流”，这种“私下的交流”一定是说一些不能在正式场合说的话，交流的更多的是一些“厚黑学”的内容，这样才能体现出“深入的”交流，才能体现出一种密切的联系。而这种交流虽然似乎使双方关系更为紧密一些，但也可能从根本上打击了导师的正直性，对组织来说，起到的是一种反作用，因为这会破坏公司的文化、损害公司的价值观。 出现这种情况，主要是由于中国传统文化的不同，我们的习惯就是表明上说话冠冕堂皇，私底下交流才说真话，因此在IBM行之有效的导师制，在中国企业中可能很难实行。在目前的文化和传统下，中国企业可能很难像IBM这样拥有全球的体系，而这种体系是靠价值观和文化来维系的，而不是靠监督来实现的。从中国很多企业的分支机构屡屡出事，外派人员屡屡失控的事件可以看出，靠外在的监控是无法实现公司的合力和协作的，而发自员工内心的遵循公司价值观，以及所形成的合作共享的公司文化是未来大公司形成整体、高效的唯一途径。类似于IBM这样的导师制什么时候能够在中国企业中流行开来，也许是中国企业真正强大起来的标志。 | 
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