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本帖最后由 tbmc 于 2012-4-7 11:39 编辑
本文看点：
■ 企业的基础是流程管理，其中最为关键的是效益化管理的考核；
■ 三个指标考核生产和销售两个部门，使它们变成同一个产销中心。
如何将整个企业管理打通，将部门之间的消耗转变成协同工作的秘诀到底是什么呢？
企业经营从严格意义上讲是不需要职能的，它实际上就是一条线，针对的目标是客户。客户要求我们怎么做，整个这条线就要跟着客户联动。但在实际中，我们人为的把它分隔成很多职能化的管理，使得整个企业管理的联动系数降低了。因此，我们经常发现在企业的部门管理中，两个部门的交叉点就变成了管理难点，而且很多问题就开始交织在一起了。当企业无法形成体系，管理无法做到有序到位时，会导致很多部门的经理人都在做责任，而非做事情。因此，做责任就变成打工者的一个最为重要的标杆。
那如何才能将整个企业管理贯穿起来，打破职能化的阻碍呢？
{我们都知道企业的基础是流程管理，其中最为关键的是效益化管理的考核。我曾提出一个观念是“屁股是决定脑袋”，这个观念也得到很多企业家的肯定。如此看来，解决问题的最好方法是让他们坐在同一条凳子上。}——(批注1：企业管理中的协作精神首先要求企业创造一种融合的企业文化。）
举个例子来说，通常企业的销售部门都希望公司的生产部门能做出更多的产品，最好是客户要求我们做什么，我们就做什么，这样在销售上就可以快速实现交货。而企业的生产部门则希望公司管理者最好只决定单一产品的生产，这样可以使生产效率得以最大化。从中我们可以看出，这就是两个不同的矛盾体同时存在于同一个企业中。
我自己也有过同样的切身体验。大家都知道，当企业经营不景气的时候，一定要拉动销售以促进生产。曾经我在某家外资企业担任总经理，经过一段时间的经营，企业的产品销售有了所起色，但生产上却出现了问题。经过调查我发现，原来在一个月的经营中，产品生产只有5天的生产量，销量拉起来以后，生产无法及时跟上，就经常出现断货的窘境。于是我不得不紧盯企业的生产，时时在企业管理中予以指导。每次开会商讨后，负责生产的副总总是闷闷不乐，也许在心里还心存怨恨。每到此时，我心里也感觉十分苦恼，但身为企业的总经理，每个人都抱有不丢掉任何一个的定单，最好车间不要给随便加班增加成本的心态。
每次的部门会议上，负责生产和负责销售的两位经理总是试图向我抱怨对方的不配合，两个人各自站在自己的立场上互相推诿。经过调查我发现，销售部门通常可以在一个礼拜交货的前提下要求生产部门在三天内交货，这样就可以留一点余地给自己。而生产部门的想法是，明明两天就可以交货，非要往后延长两天， 也给自己留一点保险系数。在这种情况下，身为总经理的我就不得不在中间调停。由此我们可以发现，作为管理者，管的越多越细就会抓瞎，因为这中间的弹性系数 我无法悉数掌握。
在总结明了之后，我在想能不能找到一种方法可以让他们坐在一条凳子上考虑问题。于是，我制定出来三个指标来实施管理：
{第一个指标是订单准时交货率。即所有的订单只要到了公司，就要尽可能地全部抢下来。
第二个指标是销售计划的纠正力。如果销售计划总是变来变去就会导致整个生产发生混乱，因此一定要求销售把计划做准，这样物料的排程和运营管理才会做好。这首先就要求抓好源头管理。
第三个指标是标准成本 的考核率。即允许生产加班，但要控制总成本，最好是用结果去控制过程。}——（批注2：企业管理中的协作不应该是被动的，也不应该是强权的，而应该是有秩序有标准的协同管理。）
三个指标准定以后用来考核生产和销售两个部门，使它们变成同一个产销中心，让他们两个部门的经理坐到同一条凳子上去，逼着他们去想办法。
由此，我要告诉大家一个很好的效益化管理思想，即如何将整个企业管理打通，这也是将部门之间的消耗转变成协同工作的秘诀所在。
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