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流动的水

按你开的单子，给你一个方子，请参考：

个人认为，楼主开的单子内最重要但又最不明确的是楼主您老人家的责权利，因为不了解这一点很难对诊下药，但也试试看吧。

从你的描述上看，你有一个非常好的团队结构，一个人有这种机遇的真的非常少有的，羡慕你。下面详细给你开单子：

老资格：从你对他的职权描述上看，他的三分之二的工作是对上级负责的，通过分析对你负责的三分之一工作量，在他的整个工作中的重要性还不到三分之一。所以此人我将他定位为公共部门服务性质的，不能完全纳入到你的领导下。他更多的是对上级市场调查组负责，为你们服务的数据可以看成对上级负责的一部分，所以以什么态度对待此人将是你成败的关健因素之一。建议你与你的上级关于他的定位进行沟通与交流，取得共识。从目前的资料上看，你应该将他作为一种必须争取的有效资源(他可以配合也可以不配合)，而不能完全作为下级来领导。说白了也就是在你与上级沟通后，确定他还是对市场调查组负责(可能只对你负责一部分)的前提下，你必须把他认定成重要资源，要哄着迫着(迫要注意方式)他让他愿意为你服务。规矩放到以后再另行讨论。

剩下3个是你在近期内重点要‘领导’的，沟通交流与做规矩是必须的，但没必须过火，要牢记过犹不及也的道理。一般新上任的经理往往会‘过’。要在做规矩的时候掌握火候，并进行情绪安抚。安抚要适当，要抚强，不要太照顾那个最头疼。作过管理者来说，永远不要把过多的精力放在最差的20%人身上，稍作过问即可，在适当的时候，这些人应该被淘汰。不要对他们怜悯，除非你愿意与他们一起被淘汰。

剩下2个能力强的，可以多听听他们的想法与意见，让他们成为你的左右手，死心塌地的与你共一战豪。你部门的业绩也就是你的业绩主要得由他们来承担的，所以你要重视他们，同时让他们保持一定的矛盾对你来说是必要的也是最有利的，这样你才容易保持平衡。对他们你的有利武器就是你的‘权’，即考核、报销等公司付于你的权利，在使用过程中可以适当的有所‘差错’。如果不幸他们结盟一致反对你，你的下场会很可悲。电视里总是让和坤与刘罗锅有着矛盾而皇帝总是在协调也是同样的道理，皇帝比我们明白多了，可以向他学一点。

再来说说未知数最大的你，你是如何成为领导的你未介绍，如果你曾任过相似岗位，这次只是平级调动，那么我下面的话你就可以不用看了。

如果你是凭借关系上来的，不要自卑，关系是种稀缺资源，要好好利用，别人说说的其实是一种嫉妒，但别忘了只有关系是不够的，还要自己努力。

你如果是凭借自己实力上去的，那你要自信，同时要与领导充分沟通，因为你在之前的岗位上是做得不错的是领导知道的，但你能否胜任新的岗位你领导是不确定的，因此他其实是很牵挂你的，你需要通过多多的沟通让领导放心，一方面是告诉他你在努力，另一方面也是让他通过你的汇报，尽早的了解情况，万一在你出错的情况下可以及时修正不致于出现大错。这点非常关健，是成败与否的最大因素。不要认为要等做出成绩再汇报，对于新提拨一位基层经理，最大的要求是与整体合拍不出大错，慎记慎记。

希望对你有所帮助。

skyladder

哈哈，“流动的水”经验丰富，而且尽说大实话啊！

我有一点与你观点略有不同：如果你对部下能够做到真诚相待，绝大多数时候，他们不会与你为难的。对于与你为难的，一定不能手软---但是我不赞同故意让部下们之间对立起来，那会严重影响你的团队战斗力，而且现在也不是古代了，人们的选择有时候是很多的，不一定要围着你转，尤其是当他发觉你的心思时。这种做法的还有一个弊端：你会花很多时间去灭火。

snow_rain

我很赞成“流动的水”的观点，我也觉得保持一定的矛盾是必要的。但是从另一个角度来说，部下所负责的区域不同，彼此之间应该很难有矛盾，尤其是如果彼此的收入是和业绩挂钩的时候，是没有时间去产生矛盾的，生活所迫。除非你当领导的该持平时不持平，又碰巧让部下都知道了，这就很难收场了。

流动的水

赞同skyladder和snow_rain的观点，其实大家对团队成员中矛盾处理方式都有相同的认识，只是在描述上很难准确把握，适当的保持一个度，不必过于努力致使团队间的完全一致性，也不能放任矛盾甚至制造矛盾(那是在玩火)。

leeiiii

先工作后有员工满意，不能倒置。

如果你是队长，拿出魄力来先树立威信吧

rd123rd

首先，我认为：团队中的每个人的行为都是可以理解的。老资格的确有摆资格的条件，况且他又没有影响他的本职工作；新员工都想早点融入团队，为大家为接受，证明给大家看他没有拖团队的后腿；最头痛能力次了点，所以中规中举；能力强当然不愿意别人影响他的绩效。所以这一切的行为都是合乎人性的。

但是，“我设计了一些业余时间的团队活动，还针对个人进行沟通，希望他们能自我调整一下，并增加了开会沟通的频率。”，我觉得这个方法不能解决关键问题，其实施的效果因此就不明显了。

既然这一切的行为都是合乎人性的，我想关键问题就在于：看准每个人的需求，激发他们的需求以充分利用各自的优点。在这个团队中，每个人的需求是不一样的：老资格需要的更多是精神层面上的需求；新员工更多的是技术能力发展上的需求；能力强在金钱上的需求可能要强一些，精神上的需求也有所偏重；最头痛更多的是社交层面和能力需求。

第二步，看准了关键问题，有必要思考我可利用的权利、资源有什么？比如，对于这些团队成员，我有多大程度的影响力，绩效考核由我决定吗？我有权运用绩效考核的结果吗？我有什么手段可以用来激励员工呢？就这些团队成员来说，他们的需求层次不是属于同一个层次的，因而，对于绩效考核应该强调个体为主，同时兼顾团队绩效。以个体为主，就是要承认员工之间的差异，从能力强这个员工可以看出，反映绩效的差异对于团队来说是明智的。同时，对于老员工和能力强的来说，给予他们必要的决定权：让他们来决定与整个团队相关的事情；对于最头痛，在于提升他的能力，而不是强化他对团队的依赖感，至于怎么提升他的能力，我想不是一个很难的问题。

要是我没有权利决定给员工加薪，没有权利运用绩效考核的结果，我想可以借用上级的权利：为每个团队成员成立工作日志，以记录员工行为、绩效的好坏；抓住一次团队绩效好的机会，利用这个机会将团队成员好的一面反馈给我的上级；反馈之前，就反馈的内容要和员工达成一致，让员工明白公司对于什么比较看重，比如是否具有团队意识；建议上级对表现好的员工表扬，并作为关键人才来培养，这个是“借用”权利的关键。

最后，“就是让有一个大家更宽容的心态，容纳个性，工作目标更统一。“，首先看看，是不是团队成员有个共同的目标，能不能站在统一的立场上来，而不是通过一些团队培训等活动来塑造团队精神。一切应该以人性为前提。