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第四节 回顾：我亲身经历的内部咨询项目
我对绩效管理的认识经历了从无到有、从浅到深、从点到面、从模仿到创新、从试验到推广、从理论到实践再提炼出自己的方法论这样一个漫长的过程。
一、回形针的故事
不知道大家是否都还记得自己上班第一天的印象，作者是记忆犹新。研究生擅长的是找学术资料，建概念模型，运用SPSS统计数据，发表学术论文。但企业里工作要的是实际操作。作者当时对接电话、复印机的使用、EXCEL表的制作等等，都是陌生的。更不用说如何安排每月、每周、每天的工作计划，与各色人等沟通协调了。迷迷糊糊过了一天，很不适应，桌子上堆了一大堆当日需处理的表格等材料，也没收拾，就下班了。这一天的感受，总结为两个字就是：头晕。晚上回去，心情很低落，觉得自己这也不会，那也不会，很想逃避，打算第二天不去了。次日，犹犹豫豫，还是去了单位。到了办公室，发现自己的桌子被收拾的很干净，所有的表格都用回形针别好，分门别类的放在一起。后来才知道是当时的一个副经理帮着整理的。这件事情，在感动之余，让作者学到了第一个经验，就是分类。纵观这十年在四家不同企业做的绩效考核的事情，不外乎整体考核、分类考核，或两者的结合。
认识点：分类。
二、考核手册
作者在第一家单位工作了十个月，因朋友的推荐，进入了一家电信运营商省公司。这是作者的第一次跳槽。记得当时的面试是在黄龙饭店。作者手中的宝贝是在第一家公司整理的绩效考核手册，厚厚的一本。2003年的时候，电信行业还是垄断行业，要进入这样的垄断行业的省公司还是很不容易的。因为赶上了电信南北拆分，北方的网通集团进入南方各省份，筹建各省的通信股份有限公司，要从地方上引进各类人才，因省人才市场朋友的热心推荐，作者才有了这样的面试机会。记得当时的人事处处长问了很多关于考核的问题，作者根据前十个月工作对考核的认识进行了回答。作者当时对绩效考核的认识，就是手册。这个手册包含了文字制度的描述、流程图、操作用的考核表等。这个手册，应该与当时联想流出来的绩效考核的培训内容是一类的。它提到了公司、部门、员工如何考核，主要是强制分布、PDCA循环，还有绩效计划时涉及如何写目标的SMART原则等，对于老国有企业来说，还是算新颖有可借鉴之处。可以说，作者对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。后来在网通，作者就是做了很多与绩效管理制度修订有关的事情。
认识点：整体考核、制度文件。
三、计件+提成+项目奖。
作者在第一家单位的时候，还有幸接触到其他几个考核方案，包括生产部门的计件工资方案、销售部门的提成方案、研发部门的项目奖金方案等。与整体考核制度相比，作者对这三个方案不是很了解，也说不出个道道，因为这几个方案不是由人力资源部主导推动的，由各大业务部门自己掌握。作者后来才认识到，这是与整体考核不同的，就是分类的绩效考核。
认识点：分类、综合。
四、指标库
2004年夏，通信公司和吉通、小网通（就是网通信息港）进行了合并，作者在这两年功夫里，有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，包括集团和各省的，有麦肯锡、华信惠悦等著名咨询公司做的咨询项目，也有各公司传统的考核文件，学到了很多东西。在制度修订告一段落的时候，作者参与了以宁波分公司为试点的销售人员提成方案的设计，这是第一个分类的绩效考核项目，重点是考核+奖励的联结。同时，部门领导给作者布置了建立分类指标库的任务，就是对营销类、技术类、管理类等不同岗位建立不同的KPI指标。由于对电信行业的业务和技术不了解，作者感到很难下手，一直到作者离开，都没能提交实质性的成果。这期间，作者对绩效考核的认识开始到了分类和量化考核。
认识点：分类、量化考核。
五、考核项目的推进（家族企业）
2005年春，作者到了第三家单位，是萧山一家羽绒生产企业，典型的家族企业。作者本来的想法是把网通的绩效考核制度稍微修订下，直接推行整体绩效考核。但碰到了很不同的具体环境和要求。该公司原来对外贸销售人员实行的是承包制，具体承包协议写的很细，主要是要求完成利润指标，超过部分利润分成。作者对财务报表了解不多，对羽绒、家纺行业也不是很了解，很难提出直接的建议。同时，由于连续几年未加薪，与同行相比，小样工（羽绒行业的特定工种称为，实质是进料检验，将羽绒原料分等级定价）出现了多人次的离职，急需制定新的绩效考核方案。老板下达的任务是直截了当的。作者只好放弃了原来的打算，重新考虑如何满足老板的需求。后来经过和业务部门的多次沟通，了解了这里头包含的业务环节，终于提出了绒份合格率等KPI，并与调薪、绩效奖金挂钩等措施，有效的减少了离职率，增加了效率。顺着这个思路，作者还分别对羽绒车间、单证工艺等不同部门和岗位制定了分类的绩效考核项目。在此期间，作者对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
认识点：分类、量化考核、变革、考核+奖励的联结。
六、考核体系的修补和考核项目的推进（民营股份制企业、上市公司）
2006年秋，作者又回到了第一家单位。经过在网通公司对整体考核的修订、优化的加强，和在萧山羽毛公司对分类考核的尝试、总结，作者脑子里开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。一方面，作者对现有的整体绩效考核制度进行了打补丁的修订，试图局部优化原有的一些缺陷；另一方面，作者根据业务部门提出的需求，针对客服人员、机修工、研发人员等特定人群，按照轻重缓急，进行了内部咨询项目的尝试。这期间，作者对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。员工不仅关心年度内做多做少，做好做坏与季度绩效工资、年终奖分配的关系，还关心跨年度的晋级、调薪等如何明确。只可惜，在引入积分制的时候，某些自以为是的高管思维局限于A取代B的想法，没有ABC多重方法并存的思维，认为适用积分制（有研发项目）的技术研发人群和不一定适用积分制（项目不多，日常工作为主）的质量、工艺等支持类人群也全部要采用积分制，结果很难两全，导致不了了之。
认识点1：整体、控制、公平性。
认识点2：分类、量化、考核+奖励的联结。
七、考核项目的推进（高科技公司）
由于作者大部分职业生涯在制造业，有段时间认为自己总结的这些方法只适用于制造业。但到2010年秋，作者到了第四家单位，是高科技公司，作者同样碰到了针对销售部门、研发部门、工程技术部门、供应链部门的考核与激励问题。作者没有采取简单的整体考核的推行，而是根据各业务部门的需求，按照轻重缓急，分别进行了内部咨询项目的推动。在供应链考核，作者对考核的认识是整体捆绑+奖金拆分，考核+奖励的联结。在工程技术、研发部门的考核，作者对考核的认识是分类、量化，考核+奖励+发展的联结。
认识点1：分类，量化，考核+奖励+发展的联结。
认识点2：分类、整体捆绑+拆分，考核+奖励。
至此，作者对绩效考核的路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
包括任职资格，虽然作者没有亲身参与推行，但作者也认识到任职资格体系与常规绩效考核体系的区别与联系：绩效考核更多关注计量，任职资格更多关注评定；绩效考核更多关注考核+奖励的联结，任职资格更多关注考核+发展的联结。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽同通，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
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