民营企业绩效管理推进实录

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民营企业绩效管理推进实录

目录

序：博采众长，自成一体

自序：绩效考核的十年生涯

引子1 博士和民工的故事

引子2 绩效管理的水库模型

第一章
演义观和系统观

第一节
认识随时间而变

第二节
大一统与分而治之

第三节
书评：国内绩效考核的代表性著作

第四节
回顾：我亲身经历的内部咨询项目

阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点

阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验

第二章
整体绩效考核体系的点评

第一节
整体考核体系的特点

第二节
整体考核体系的缺点

第三节
整体考核体系的优化：打补丁

第三章
分类考核（绩效管理系统）

第一节
分类考核的意义：十字路口

第二节
分类考核的困难：思维和业务

第三节
进攻和系统哲学

第四章
本地化绩效管理理论框架

第一节
分类与系统集成

第二节
郎中模型

第三节
六个子系统

第四节
内部咨询

第五节
种玉米理论

第六节
本地化方法论的演进

阅读材料3：民营企业绩效管理推进的条件和限制

阅读材料4：本地化绩效管理基本术语

第五章
办事处的绩效问题

第一节
从代理到直销的转型

第二节
激励与考核方案的配套

第三节
咨询的过程

第四节
跟踪

第六章
客服中心的绩效问题

第一节
轮流坐庄，考核会议引发的矛盾

第二节
六个子系统的设计

第三节
项目进度和实施因素控制

第四节
跟踪

第七章
外贸部的绩效问题

第一节
工艺和单证，屡犯错误

第二节
六个子系统的设计

第三节
项目进度和实施因素控制

第四节
跟踪

第八章
生产车间的绩效问题

第一节
羽绒提炼的损失

第二节
六个子系统的设计

第三节
项目进度和实施因素控制

第四节
跟踪

第九章
机修车间的绩效问题

第一节
计件工资引发的矛盾

第二节
六个子系统的设计

第三节
项目进度和实施因素控制

第四节
跟踪

第十章
技术中心的绩效问题

第一节
项目经理跳槽引发的躁动

第二节
六个子系统的设计

第三节
项目进度和实施因素控制

第四节
跟踪

第十一章
质检中心的绩效问题

第一节
小样工集体流失

第二节
六个子系统的设计

第三节
项目进度和实施因素控制

第四节
跟踪

第十二章
研发中心的绩效问题

第一节
项目延误，郁闷的技术人员

第二节
量化考核与积分制的配套

第三节
跟踪

第十三章
工程技术中心的绩效问题

第一节
成熟业务的考核不适用新业务

第二节
量化考核与积分制的配套

第三节
跟踪

第十四章
供应链中心的绩效问题

第一节
三个部门的扯皮

第二节
整体捆绑与拆分的思路

第三节
跟踪

第十五章
总结与展望

附录：

1、
绩效游击队的故事

2、
绩效管理演义—某电源公司绩效管理实录

3、绩效管理文选

参考文献

后记

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一、本书的研究
本书是讲述民营企业绩效管理实施与推进的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统，建立在对企业的上道工序、下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。我们把这种上道工序、下道工序的关系称为微观价值链，把卷入内部的利益相关方称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行了解剖。
本书要推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。
从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。
本书把探讨的企业限定于民营企业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括陈旧观念、经验主义、利益冲突和管理基础缺乏这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，又无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的现实意义。
二、分析框架
本书共15章。先从思想和观念转变谈起，提出了演义观和系统观的重要性。再对常规的整体考核体系进行了点评，指出了HR主导的控制和平衡哲学。整体考核体系一般在实施3-5年后，企业的HR面临十字路口：是继续按照整体考核体系进行打补丁式的优化，还是选择分门别类的理解企业价值链各环节进行深化？从而提出了本书的观点，就是分门别类的根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开处方、服药和复诊。这些观点被总结为郎中模型、6个子系统、内部咨询、种玉米理论、系统集成等。
第1章介绍了演义观和系统观。
第2章介绍了整体绩效考核体系的点评。
第3章介绍了分类考核（绩效管理系统）。
第4章介绍了本地化绩效管理理论框架。
第5-14章分别介绍了办事处、客户中心、外贸部、生产车间、机修车间、技术中心、质检中心、研发中心、工程技术中心、供应链中心的绩效问题症状与系统解决方案。
第15章介绍了总结与展望。
附录部分介绍了绩效游击队的故事、绩效管理演义—某电源公司实录和公开发表或未发表的绩效管理文章。
三、写作方法
本书采用了案例研究。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真实的经历过，才能有真实的体验，和共鸣。本书的案例均为作者亲身经历裁剪。

四、本书的收获
阅读本书后，你可能将有如下收获：
对绩效管理将有全新的认识，掌握分类与系统集成的本地化方法的精华，对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象，接触到可操作的表格及其解读，掌握表格填写和使用的技术和经验，掌握内部咨询的推动方法，体验到心理学的运用。
五、本书的读者
本书适合工作3-5年或更资深的HR阅读。大家熟悉以联想为代表的绩效考核体系，也为它所困惑；大家阅读了更多的诸如平衡记分卡等关注高端的宏观思想和高新技术，也与外部咨询机构有过或喜或忧的合作，但阅读本书，可以帮助各位，采用内部咨询的项目推动，象土行孙一样，深入到价值链的不同环节，进行方案的嫁接与改造，取得新的成效。
本书也适合刚参加工作的HR阅读。武欣写的《绩效管理实务手册》作为入门教材，它非常好的介绍了联想为代表的绩效考核体系的知识。但阅读本书，可以使你知道弥补联想体系的另外一种不同的方法。
本书也适合高管阅读。因为它以小见大，通过数据采集，打通了HR与业务的联系，改变了HR以往浮于表面、脱离业务的倾向。综合运用包括指标、目标值、规则、数据采集、激励机制、培训推广组成的因果关系，可以使绩效管理象杠杆一样橇动业务的发展。
本书也适合IT经理阅读。本书通过数据采集这个EXCEL技术，让IT经理的幕后工作变成前台的闪光思想。积极的介入内部咨询项目，可以使IT部门也成为橇动业务发展的一个部门，IT经理也将有更大话语权和个人发展前途。

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自序：绩效考核的十年生涯

十年前，我从浙大毕业。与许多同学一样，曾经想过去政府、高校、事业单位，最终选择了企业，不知不觉中开始了职业生涯。第一份工作是绩效考核，从此与之结下不解之缘。弹指一挥间，十年过去了。这十年的职业经历形成了这本书。
2002年春，进入电池公司（民营企业）。上班第一天的印象，记忆犹新：接电话、复印、做EXCEL表，迷迷糊糊一天，不适应，桌子上堆满了各类表格，也没收拾就下班了。这一天下来感觉头晕，情绪低落。次日，犹犹豫豫，还是去了办公室，发现桌子被收拾的很干净，表格都用回形针别好，分门别类放在一起。感动之余，学到了第一个经验，就是分类。
期间两件事情影响很大：一是整理了绩效考核手册，包括文字制度、流程图、考核表。对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。二是有幸接触了翰威特的顾问式咨询项目，为今后的内部咨询项目打下了埋伏。
2002年秋，进入网通公司（国有企业）。有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，麦肯锡、华信惠悦等咨询公司做的项目，受益匪浅。
2005年春，进入羽毛公司（家族企业）。碰到了很不同的具体环境和要求：由于几年未加薪，小样工出现了频繁离职，急需采取措施。经过和业务部门的沟通，了解了业务环节，提出了绒份合格率等KPI，有效的减少了离职率，增加了效率。对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
2006年秋，回到电池公司（民营上市公司）。开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。既对整体考核制度打补丁修订，局部优化；又根据业务部门的需求，针对客服、机修、研发等特定人群，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的尝试。期间对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。
2010年秋，进入节能公司（民营高科技公司）。同样碰到了针对销售、研发、工程技术、供应链的考核与激励问题。没有采取简单的整体考核的推行，还是根据业务部门的需求，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的推动。
至此，对绩效考核路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
本书正是基于这样一些认识，进行了编写。首先，我们对事物的认识随着时间而改变，没有一成不变的东西，对绩效考核要求正确的演义观。其次，我们要有辩证的思维，既有大一统也有分而治之，对绩效考核要求有整体考核与分类考核+系统集成的观念。再次，我们对整体绩效考核要求正确的认识，对它的优点和缺点能进行分析，进行优化。第四，我们将重点介绍分类、集成的方法，将考核、奖励、发展如何组合进行联结，提高到方法论的高度。最后，将逐一介绍方法论的具体运用，包括各类内部咨询项目如何推动。
是为序。
张明辉
2011年5月于杭州

灰灰

序  博采众长，自成一体

认识明辉，已近十年。十年来，一直看着他在人力资源尤其是绩效管理这个领域辛勤耕耘，不断成长，最终从当初的白领打工一族成为如今上市公司的持股一族，依靠的是他扎实的专业功底和在不同类型尤其是民营企业丰富的实战经验，实属不易。
看过不少人力资源的专业书籍，少有能用通俗的语言，结合发生在我们身边的工作和生活事件，对绩效管理这门专业课进行解读，尤其是在浙江这片民营企业非常活跃，但在人力资源管理方面非常薄弱的土地上，民营企业的人力资源专业人员，更多希望能用一种通俗而明了的语言方式来给他们提供一些具有实战操作借鉴的书籍，明辉这本具有创新意识的专业书籍正好可以给他们一个良好的帮助工具。
融古今中外众家之长，自成绩效管理一体，应是明辉多年来付出了不少心血之后的收获。也希望今后能看到明辉更多的更有见地的绩效管理方面的创新书籍。

              资深猎头、浙江千里马人力资源开发有限公司董事长
              浙江省人才开发协会人力资源专业委员会秘书长     洪文祥

cally_zh

广告还是直播？

ziling198367

期待下文，拍个砖

jianglinwu

cally_zh 发表于 2011-7-19 15:16
广告还是直播？

是呀！给搞晕了。

灰灰

第一章        演义观和系统观

第一节 认识随时间而变

文王拘而演周易--。

从1919年开始，民主和科学作为两面旗帜进入中国社会。西方的思想开始渗透到中国社会的每一个角落。
从1978年开始，中国的改革开放已经30多年了。在具体的管理制度中，中国企业的管理深深的打上了西方管理理论的烙印。而在人们的内心深处，思维也发生了很多变化。这种变化影响到人们对周边事物和人的认识。
西方的思维中，分类是一个重要的横向思维特点。比如，按能力和业绩两个维度，分为低低、高高、高低、低高四个象限，从而得出结论要区别对待这四类员工。
随着MBA的引入和普及，人们对德鲁克、韦尔奇耳熟能详，胜过孔子、周公。德鲁克的目标管理、韦尔奇的活力曲线成为绩效管理中的经典。“没有衡量，就没有管理”，所以SMART原则出现在绩效管理制度中。“一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的”，所以强制分布也出现在绩效管理制度中。
以这些原则建立的绩效管理制度，从西方企业被直接仿效，诸如联想等中国企业，逐步成为新的样板戏。操作这些制度的HR，逐渐有了教条的思维，试图运用这些笼统的原则对整体人群进行排序。当环境变化出现新的问题时，不善于提出新的思路，拘泥于解释、修补已然失效的管理制度。
近些年来，以吴晓波为代表的财经作家，开始从历史的角度写中国商业的演变，包括鸦片战争以来的100年跨度的《跌荡一百年》，和改革开放以来的30年跨度的《激荡三十年》。这是一种历史观，也是一种演义观，跨度很大。在不同的时代，生产力与生产关系发生着或和谐或对立的关系，国内社会与国际社会发生着或和谐或对立的关系，阶级与阶级也发生过革命或分化或重组。在这种大背景下，企业的命运和企业里的人群的命运也随之兴衰荣辱。红极一时的，已然消失，曾经正确的，已被淘汰。曾经被抛弃的，又在费力寻找回来。
新儒家思想的抬头，新儒商的出现，使得周易这类古代书籍开始在新华书店热卖。周易代表了一种演义的思维，以时间为轴，诠释天时、地利、人和等各种因素的变化。东方的思维，演义是一个重要的纵向思维特点。它能说明什么情况下是合适的，什么情况却不合适。有助于人们认识到在正确的时间和地点，做正确的事情。根据环境的变化，采取合理的措施并作出调整。
在这一点上，戴维。尤里其的观点更接近：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质”。
周公其人史书有载：一年救乱，二年克殷、三年践奄、四年建侯卫，五年营成周，六年制礼乐，七年致政成王。
孔子非常推崇周公的易经思想,并对其进行了推广。史书认为孔子曾修诗书、定礼乐、序周易、著春秋。
周易的六十四卦，包含着很多闪光的思想，其中有三卦专门谈到与人力资源管理有关。蒙卦，说的是教育培训。小畜卦，说的是拥有普通民众的重要性。大畜卦，说的是人才选拔的重要性。
那么，周易中有哪些观点可以被绩效管理所吸收呢？
苕木匠在其专著《揭开帝王的秘籍—正读周易》一书中，提到了一个很重要的观点。每个卦画都是由其反卦经过由初至上的六个变化过程后形成的。

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卦画：他将这种模拟的对象分成了六个阶段，每爻就代表了其中的一个阶段，爻就是对这一阶段的总结。爻象：分别是这个人10岁、20岁、30岁、40岁、50岁、60岁时的相片，爻辞是对这个人六个年龄段的情况说明。
刻舟求剑这类寓言揭示了不懂事物已发展变化而仍静止的看问题。
所以，在新的时代，在充满变数的背景下，人们要从习惯于西方分类的横向思维中解脱出来，从周易等书籍中汲取营养，建立起演义观是很重要的。
在与绩效考核联系紧密的薪酬管理领域，人们的思维也发生了很大变化。以2008年新劳动法实施为分水岭。在过去，咨询顾问的诊断通常是薪酬曲线拉不开差距，工人与厂长的薪资差距过小，对高级管理人员缺乏刺激。所以，通常的诊断结论是把代表中高层的曲线尾巴抬高，也就是拉开差距。但是，到2008年以后，情况却倒过来了：最低工资由政府出面逐年提高，媒体曝光垄断行业的高管收入是何其高的离谱。薪酬曲线的尾巴要调低，而代表基层员工的曲线前面要抬高。
美国人司徒琳写的《南明史》很有意思。它写了明朝灭亡后十几年南明小朝廷的逃亡历史，就象企业生命周期的衰退期，仍然存在矛盾交织。贯穿始终的两个矛盾：一是皇帝选择的问题，二是文武的矛盾。
它给我们的启发：
1、历史不会重复，但很类似；
2、朝廷的更替，与企业的发展有类似之处；
3、南明政权的历史，是一个朝廷被灭的最后过程，好比企业的衰退期；
4、两大主线：一是皇帝选举的问题，二是文武的矛盾；
5、个人面临着是否投降，何时投降的决定，充满风险和博弈。企业里也有政治，个人也有面临类似的处境，只是没那么极端；
6、生产力与生产关系，是一对推动社会发展的矛盾。在朝廷里，做武将还是文官，做君子还是小人，都是对生存哲学的考验
7、企业里，职业经理的道路，围绕着生产力的促进，也伴随着生产关系的动荡。如何生存，发展，在变化中求的机会，历史能给我们很多启发。

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第二节 大一统与分而治之

物以类聚、人以群分--。
天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃--《孙膑兵法。月战》

当环境发生变化的时候，曾经奏效的老办法失效，新的办法会产生。新的办法，是建立在对老的办法的批判基础上的。用一套办法来解决所有问题，是人的思维习惯。所以，人们习惯于否定一套东西，采取新的一套东西。类似革命的思维：要立，就要先破。
这不是辨证的思维。
    中华文明的核心是大一统，但现实统治政策往往是分而治之，各朝各代的疆域版图可以窥见。唐朝的西域都护府、明朝的奴儿干都司、乌思藏宣慰司、朵甘思宣慰司、木邦宣慰司等。除州府等直接统治地区，对边疆地区通常采取间接统治。
中央统治边疆少数民族或周边国家常用的做法有：
1、羁縻政策：
自秦朝建立郡县制到宋、元，中央政府笼络少数民族使之不生异心而实行的地方统治政策
羁：通过军事和政治手段进行控制。縻：通过物质和经济利益加以抚慰。
2、改土古流：
改土归流是指改土司制为流官制，土司即原民族的首领，流官由中央政府委派。改土归流有利于消除土司制度的落后性，同时加强中央对西南地区的统治
3、朝贡制度：
古时谓藩属国或外国使臣入朝，贡献方物。封他国的领导为王的为朝，与他国进行买卖的叫贡，通俗为和你们做买卖的叫做朝贡。
朝贡是中国与周边国家的一种关系，与西方民族国家形成的威斯特伐里亚条约不同：武力的平衡才有平等。
羁縻政策、改土归流、朝贡制度等给我们的启示：A取代B不一定可取，ABC多种办法可以并存，用以解决不同情况。
分类的思维是大前提。但仅仅有分类的思维还不够，在这个前提下，特定的解决方案又要善于综合。要建立起系统观，而不是割裂的思维。
孙子兵法三十六计是系统观的代表性著作，讲述天时、地利、人和的诸多因素在战争中的作用。
孙子认为决定战争胜负的基本条件有五项，就是“道”（道义）、“天”（天时）、“地”（地利）、“将”（将帅）、“法”（法制）。孙子兵法原文：故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。对这些条件比较清楚了，就可以判断战争的胜负。在战争时行过程中，也必须根据利害关系和不断变化的形势来时行研究和谋划，采取机动灵活的措施，做到“攻其不备，出其不意”地打击敌人。孙武认为，谋划周密就可能在战争中获胜，谋划不周难于获胜，根本不进行谋划是肯定要失败的。
绩效管理有设计和实施两大方面。系统观对于实施尤其重要。因为方案设计仅仅是构成具体实施的一个因素，后续的实施还涉及其他变量。
一整套绩效管理制度文件，试图覆盖所有的部门、岗位、人群，是不合适的。要善于做分类的解决方案。解决方案包括了考核、奖励、发展等的联结。
拉姆勒和布拉奇的书中有个组织关系图，对于理解企业有着很好的系统观。与传统的组织机构图完全不同：