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转贴一个叫澄的朋友的观点：
从上面的案例中我们能够发现，公司面临的问题是，一贯的加薪激励制度不再有以往那样显著的效果，员工对涨工资已经习以为常，对工作缺少热情，仅仅满足于把工作完成。尽管公司采取了一些新的福利奖励措施，效果仍然都只是“昙花一现”，不能保持员工的长久激情。
分析问题：
造成这个问题的原因相对比较复杂，分析造成上述现象的根源主要有以下的原因。
期望值的问题。根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。
由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，公司领导自然会陷入苦恼。
加薪似乎是天经地义的事，但这家企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。
解决问题：
从加薪的形式来说，企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，
简单这么一说似乎很容易理解，但我个人认为，具体可概括为以下几点：
绩效考核： 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩， 对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
工资结构的合理设计： 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。
公司文化导向： 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
其他制度相互补充： 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。
合理核算工资： 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。
针对现行工资分配存在的主要问题，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，在公司内部建立不同层次的激励机制，使工资分配合理拉开差距，稳定和吸引人才，激活人力资源，以"企业分配靠效益，员工收入凭贡献"的改革理念设计和实施符合市场经济要求、与现代企业制度相适应的工资分配制度，更好地发挥工资分配的激励作用，充分调动员工的积极性，增强企业活力，提高企业的竞争力和经济效益。 |
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