一家中小企业的资本之旅

zhuzhen

被采访者： Gric通信公司陈宏博士采访者：旧金山大学陈荣鑫教授 　　公司规模达到50人，就好像一个人开始进入青春期一样，开始迅速成长 　　8年前，我与内人创建了Gric通信公司，主要从事互联网和远程通信业务经营。公司现有150人。像大多数创业型公司一样，公司初创时期我与妻子共同管理公司，我们亲自挑选雇员，观点通常一致，分歧很少。 　　公司创建早期，由于资源有限，我们没有多少职业经理人，我们对市场机遇的反应就像灭火救灾一样。随着时间的推移，公司积累了资金，不断壮大。当公司规模超过50人时，我们就需要建立起人力资源和其他相关制度。比如，当有职位空缺时，我们在咖啡厅里张贴海报以告知众人。现在这种形式变得更正规，即使董事会成员变更也是如此，而且公司也需要增加新的董事会成员。 　　10人～20人的公司是小公司，而50人的规模就好像一个开始进入青春期的孩子一样开始成长。在50人的公司里，管理者认识所有员工。管理层次很少，副总裁、董事有直接的渠道与工程师沟通。20人规模的公司，只需要将库存产品卖出去就能支撑公司的发展。但公司达到50人的规模，就意味着它已经成为一个规范的组织实体，一些制度建设就成为必需的了。公司将增加一些以前没有的费用：如会计、内部薪酬表、人力资源。同时，它的运作就得仰赖风险投资或外来资本注入。 　　如果你的公司超过100人，这时是一个转折点，公司需要一个高级管理团队来确保能发展到另一个阶段。员工获取报酬的方式也不同于公司初创期。如何激励和管理雇员成为一个非常重要的课题。而且，公司雇员超过100人，一些不可控制的支出可能超出你我的想像，支出的问题至关重要。事实上，许多上市公司也是在100人左右。 　　下一个阶段是管理一个500人的公司，而当公司达到2500人，你就必须考虑更多的机制问题。 　　公司在50人规模以下时最重要的是业务重点 　　以一个50人左右的公司的市场部和销售部为例，每一个部门可能有15人～20人。如果你试图做很多事情，那么分配去做每一件工作的人都很少，每一个人都将承担很大的责任。如果有一个人辞职，公司有关这方面的信息将全部丧失。这也是为什么每一个雇员都非常关键的原因之一。雇员跳槽将给公司带来极大的打击。 　　但在公司初创时期，许多小公司都会犯“四面出击”的错误。这时候公司基础薄弱，收益基点也小。如果你做成什么事情，收益就可能翻番。有的创业家过于乐观，在试图进入新的业务领域时，他们可能说：“哎，这看起来不错，就这么干！”他们没有太多的商业计划，也没有研究市场，没有将这些问题量化分析，而这又是绝对必要的。这也是那些50人以下的小公司经常犯的错误，也是他们为什么最终没有成长起来的原因之一。我就曾是一个“四面出击”的受害者。企业应集中重心以谋求市场强势，例如我们公司使用市场份额战略。品牌认知度和客户沟通能力比技术更重要。我并不是说技术不重要，但起决定作用的是品牌认知度和客户沟通能力。我们公司擅长营销，比如，我们要在中国开展业务，我们就直接与中国电信沟通。 　　第二个重要问题是人们通常缺乏预测收益的经验。开公司收益与成本同步上升，许多人错误地以成长最好的情况来估算成本，而实际只能达到收益的20%-50%，那么，你就可能在一夜之间破产。 　　由于公司还太小，它不可能像IBM那样，一般也没有什么名气。如果你涉足过多的业务，人们可能不知道你是谁，不知道你究竟是干什么的？我觉得，对于年轻的公司，成为某一个小领域的领导者非常重要。比如我们公司的核心业务是提供移动办公服务，但公司同时也卖软件，不过我们的软件收益不超过公司总收入的5%。我们的软件主要是免费的，这使得我们的服务成为可能。我们在154个国家建有网络，处理不同国家网络的数千种应用，为建立这种网络，我们需要软件来支撑。目前我们在全球范围有数千个服务器，我们并不想自己来购买这几千个服务器，那样公司的支出太大。因此我们说服我们的合作伙伴和顾客，通过授予软件特许权，他们就可以得到相关服务。例如为了使中国电信的网络也成为我们的网络，他们需要获得我们公司的软件特许。软件使我们两家公司的网络连在一起。 　　公司发展的几个沟坎儿：关键职位保持一个以上人力配备；形势不利时保持收益适度增长；转型必须快 　　对50人以下的公司，一个雇员离职可能对公司造成极大的打击。我们的做法是在关键职位上，通常有2个人。什么是关键职位呢？在本公司早期作为服务提供商的时候，路由器工程师就是关键职位。路由是我们大型网络的支柱，如果路由表瘫痪了，你就无法发送信息。如果它暂停5分钟，互联网就会停掉我所有的用户。这个职位的重要性使得我们不能随意换人，公司还必须保护口令，只有2个人知道口令。 　　试想一下，如果仅有1个人知道口令，假如他发生事故或进了医院，或者未办移交就离职，问题就很严重了。这种职位，你可能愿意承担首要或者次要的责任。在其他地方，你可能就不必如此。如销售部，某人辞职，工作并不难转移。 　　公司在50人～100人的第二阶段，相对容易一点。因为，此时公司已经发展到一个阶段，有一定的机制和雇员。 　　其实，当我们公司只有20人的时候，我们就已经全球化了，而我们现在已经在国外设立了办事处。即在我们不足50人之前，我们就有两位总经理在国外工作。我们在新加坡和马来西亚等地有5位或10位工作人员。这也没有太大的不同，当时我们就已经关注国外的问题了。 　　市场形势好的时候，现金容易得到，人们也不太注意公司的成本和效率。市场不利的时候，成本和效率显得格外重要。如何确保你能有效地管理公司，使所有人的才能得到充分的发挥？生产力成为一个重要问题，避免进入死胡同或积重难返。死胡同就是指投资失误或举措不当。 　　在经济形势不利的情况下，公司需要提高收益，除非你像思科和IBM公司那样有大量现金在手，不要再犯以最乐观的前景来估算成本的错误，保持收益适度增长以等待市场恢复，不要烧钱，不要幻想“我能抢占某某的市场份额”。你不可能像思科公司那样幸运。 　　第一位的是年度利润率。你必须确保所有资源都与收益增长相关。只要有可能，公司必须重新配置资源以促进收益增长。比如，我们过去有250人而销售额却没有现在多，如今我们裁减了100人，收益却比那时要多。因为现在有更多的人从事销售工作。在形式不利的情况下，公司必须确保人尽其才，提高效率。 　　如果你要做一件事，就必须快。在公司转型时期，雇员并不担心打击，他们担心不确定性。如果公司决定裁员，没有人会全心工作，员工无心做事，因此你必须尽快裁员。如果转变的时候你慢慢吞吞，员工们就会被搞糊涂，如何指望他们有效率地工作？因此一定要快，以便员工们清楚他们将干什么。 　　磨人的上市过程；大牌投行、优秀分析师、市场支持———不要忘记他们，也不能使他们忘记你 　　一家公司想要首次公开募集股份，金融人士会接踵而至。投资银行家监控公司的增长潜力、评估公司价值、在决定购买前建立一种良好关系。在我们决定上市之前，已经有高盛、雷曼兄弟和H＆Q等公司打电话与我联系，逐一来参观公司。通常，这只是上市的第一步，公司要与这些投资银行谈判，决定整个上市的过程和时间表。接下来你要选择一家投资银行做你的承销商。 　　为了承销你公司的股票，他们将把你公司的案例带回去核准。三四个月后，投资银行将提供一个叫做“SI”的东西，然后，他们制作“prospectus”，由你提交给证券委员会。在60天到90天的时间里，有专业人士来审批“prospectus”。接着，我带着首席财务官和其他人开始了路演，在10个～12个工作日里，在不同的城市或国家进行了70次～100次路演，我们称之为“一对一会议”。我和其他管理人员与投资基金或货币基金的基金经理会谈，展示我们的企业，看他们是否对我们感兴趣。 　　这是一段很磨人的时间。一天24小时，你在3个不同的地方出席8场路演。得不到休息，更要命的是，你得一遍一遍重复相同的内容。这也是极具挑战性的工作，因为，基金经理们只有一个小时的时间来了解你全部有关公司的信息。 　　上市过程中一路上伴随着讨价还价。谈判IPO的价格、股票交易等很讲究技巧。开始我们将股价定在8美元～10美元，路演过程中发现需求很旺盛，因此我们将股价提高至14美元。在实际交易中，有许多资金交易和条款需要确定。如果价格太低，就可能酬不到足够的资金；如果股价太高，你会发现股价下跌、发行可能失败。 　　在确定IPO价格之后，你必须认真估价。考量公司的收益、评估那些可供比较的公司，与银行讨价还价。从投资银行的角度来看，他们想降低你公司的价值。但基金经理和市场需求