[转帖][原创]“管理梯”颠覆“金字塔”管理模式

邱庆剑

图片发不出来，我本来是想发一个《管理梯》封面的

 

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不错喔，鼓励鼓励

邱庆剑

 

问题一直得不到解决的原因

通过前文的分析，我们大致可以回答问题得不到解决的原因了：

1．因为“问题汇报惰性”，问题没有汇报上来，上级不知道，没有采取解决的行动。

2．上级坐在办公室里等问题，结果没有等到，他不知道有问题，没有采取解决的行动。

3．上级向下级问问题，下级隐瞒或掩盖了问题，上级不知道，没有采取解决的行动。

4．一小部分问题汇报上来了，但上级玩忽职守，没有采取解决的行动。

5．一小部分问题汇报上来了，采取了行动，但未能成功解决。

在前文的分析中，我们已经为上述前3种情形找到了解决办法，那就是“发现问题在基层，解决问题在现场”，作为管理者，要多去基层。对于第4种情形，是无法原谅和忍受的，这样的管理者直接开除掉，换一个称职的来，问题就可以解决了。

对于第5种情形，我们要具体分析了。有了解决的行动，却未能解决，一方面可能因为管理者能力不足，另一方面可能因为解决问题的条件不成熟资源不具备时机未到，再一方面就是沟通问题了——问题涉及多个系统多个部门，相互之间沟通不畅，互不买账。

能力不行，就调整岗位，换一个管理者来担任这个职务。条件不成熟就创造条件，资源不具备就准备资源，时机未到就催生时机。沟通呢？很多管理者说，沟通不畅就加强沟通啊！但如何加强呢？不少人天天在说加强沟通，但还是沟而不通，因为没有好的方法。关于沟通，是我们这本书的重点，后面的章节中将详述。

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赞同，走动式管理我想公司成长保持激情的一种重要方式

邱庆剑

    本书图片太多，发不出来。该书已经出版，各书店有，有兴趣的朋友可以去翻翻（不一定买哦），书名《管理梯》。

邱庆剑

 

第二章  沟通为什么不畅

  

 

 

职能划分是把双刃剑

当企业很小的时候，创始人带领极少的几名员工，团队作战能力很强，在管理方面，老板是“一把抓”，不存在也不需要很细致的管理分工。

在企业具备一定规模之后，事务增多，业务增大，老板一个人的精力不够了，这时，需要引进管理人才，实施管理分工，并将企业内部划分为各个不同的职能部门。直线职能式组织，是企业成长过程中最先出现，也是最为常用、效率最高的组织形式。图2-1就是一个范例：

图2-1 职能组织示意图

当企业发展到一定规模，实行职能划分是必然的，也是必需的。它有利于明确责任，畅通指挥系统。当生产出了问题，责任自然落实到生产各级管理者头上，当销售出了问题，责任自然落实到营销各级管理者身上。如果不实行职能划分，其结果就成了“三个和尚没水吃”。另外，在指挥时，老板知道生产的问题找生产系统，行政的问题找行政系统，这种职能式指挥系统，也很好地规避了多头领导，避免了指挥的混乱。

但是，职能划分天生就是一把双刃剑。它具备诸多优点的同时，也存在一个无法避免的缺点：妨碍沟通。

企业规模很小时，就一个上级，不存在沟通障碍。企业规模增大，形成职能上的条块划分之后，“官”多了，“官”与“官”之必须通过对话交流，很多事情才能完成。

上班族经常会看到城市中一段道路今天挖开明天合好，后天又挖开，大后天又合好，再后天又开挖……为什么会这样呢？原来，路修好时，电信部门发现光纤没埋好，他们派人挖开，埋好光纤，把路面恢复；不久，煤气部门发现煤气管道没铺设好，他们派人把路挖开，铺设好管道，把路面恢复；又过了不久，自来水公司发现水管没铺好，又派人把路挖开。这条路之所以饱受折腾，是因为部门与部门之间沟通出了问题，修路的时候，没有碰头，没有将所有该埋在地下的东西全部埋上。如果城市就一个部门管理——这在小镇是存在的，就一个领导指挥，这样的折腾就会少得多。

企业的情形也是类似的，部门与部门之间存在壁垒，合作的时候，各自为阵的时候多，冲突、矛盾因此滋生。由于企业经营是一个由供产销后勤形成一个闭合环，所有工作都必须是各部门合作起来，联动起来，才能完成的。财务部门提供资金——采购部门采购物料——生产部门加工成品——销售部门销售成品再为财务部门提供资金，在这条线中，财务之外的后勤部门则为每个环节提供支持，人力资源部不提供人员，哪个环节都动不了，行政部门不提供工作所需条件，哪个部门都得停下来。

部门与部门之间，有时竟然如同国与国之间，战争不断。是战争还是和平，不仅仅取决于员工，更多的时候取决于“官”员。“官”员们素质高，沟通起来就容易；“官”员们处理人际关系的能力，也是沟通的重要保障。

邱庆剑

 

推卸责任，是沟通天敌

从人的本能上说，每一个人都有逃避责任的意识。只是人与人的素质不一样，责任意识有差别，有的人对待责任积极一些，有的人消极一些。

推卸责任，是沟通的天敌。有句古话叫做：各人自扫门前雪，哪管他家瓦上霜。这是封建时代的处事方法。封建时代是自给自足的经济，互不往来或者往来不多，对工作生活妨碍可能不大。但现代社会是分工与合作均十分显著的时代，互不往来就无法在社会上立足。

但合作，必然就要参与其中，要承担责任，要占用自己的资源，甚至影响到自己的工作开展。当逃避这份责任，自己的收益并不会受到影响时，很多人便会选择逃避。

举个例子吧。

销售部门通过销售分析，发现501产品市场销势最好，他们与生产部门沟通，要求多生产501产品。但是，生产部门不答应。原因是生产501的熟练工人少，工艺复杂生产难度大，出次品的风险高，他们不愿意去冒风险。并且，加大501产量，可能影响总生产任务的完成。

在这个例子中，生产部门怕承担责任，导致沟通障碍。倘若生产部门具备高度的责任意识，一接到要求，马上就会一口签应下来。

除了拒绝配合外，把问题一脚踢出去，也是妨碍沟通的重要因素。当部门与部门的接合部出现问题时，负责任的做法是两个部门通力合作，立即把问题解决掉。但缺乏责任的部门却采取了另一种做法：把停在中界线的“球”踢到对方地盘去！我们经常碰到的“扯皮”现象，就与此有关。某人明目张胆地把一车货物从大门拉跑了，多个部门碰在一起时，不是商量如何把损失找回来，而是分析责任是谁的：仓储部门说财务部门填的单据不清楚，财务部门说仓储部门不认真核对；安全部说仓储部门不该发货，仓储部门说安全部门不管好出门条。

邱庆剑

 

部门保护严重妨碍沟通

与推卸责任密切相关的，是部门保护。

在任何一个单位里，部门都有业绩压力，部门人员及其领导理所当然凡事从确保部门利益出发。部门保护内部利益，和各省市的地方保护道理是一样的。

承担更多责任，意味着将部门利益置于更大的风险之下。配合其他部门的工作，意味着自己部门的资源将被其他部门占用。于是乎，部门上上下下，都对其他部门说“不”。

比如：

财务部发现编号为508的产品毛利最高，去要求营销部多推广该产品。但是，营销部发现编号为506的产品销售更容易一些，508销售更难一些。如果加大力度销售508，必然占用506的资源，这样，月度总销售任务就可能完不成，进而影响月度奖金的额度。于是，营销部找出种种理由拒绝财务部的请求。

另一种部门保护的表现形式，则是和问题划清界限。当一个问题暴露出来时，部门与部门本应配合起来，及时解决问题，避免损失扩大化。但为了保护自身利益，双方同时和问题划清界线，声明此问题与本部门无关。当他们在保护自己部门的利益的时候，公司的利益正在持续流失。这个关系可以用图2-2来表示，B和C分别代有两个部门的利益，A代表单位利益。当B、C结合部出现问题时，两个部门在证明自己没有责任，极力保护自己利益时，单位利益A却并不因为他们的自我保护而免受损失，因为出问题的结合部存在于单位A这个整体之内。

邱庆剑

 

考核存在“空白区”

沟通受到问题影响，问题受到责任意识影响，责任意识又受到考核机制的影响，四者是一个循环往复的关系。这个关系可以用图2-3来表示。

考核的结果用于哪里？用于分配。考核将直接影个人利益、部门利益和单位整体利益，根据科学考核来实施的科学分配，就是平衡三者利益的结果。因此，考核是解决问题的关键。

管理 问题

沟通 协调

考核 机制

责任 意识

图3-3沟通、问题、责任、考核循环示意图

责任意识树立不起来，部门保护气氛浓厚，通常是因为考核存在以下两个方面的缺陷：

其一是考核有空白区。考核指标和制度的制定者，可能充分考虑到了各部门职能范围之内的事情，但忽略了部门与部门结合部的事情，即那些需要相互配合的事情。很多部门负责人和员工，潜意识中认为，来自于其他部门的事情，以及配合其他部门的事情是“份外之事”。当考核忽略这块时，潜意识就成了显意识。这些“份外之事”，不做不影响本部门的利益，做了不会增加本部门的利益，那么，多一事不如少一事，他们通常会选择不做。即使是那些责任意识本来比较强的部门，开始一段时间总是愿意奉献，愿意多做，但时间一长得不到考核制度的肯定的话，他们的奉献热情就会降低，进而向那些责任意识差的落后部门“看齐”，也选择不做了。倘若部门结合部也有明确的考核，当问题出现时，任何一方就都不会袖手旁观了。

其二是考核指标不全面。单指标考核或少数几个指标考核，其他指标不考核，这在很多企业都存在。本来都是份内之事，可有些事项考核有些事项不考核，为了在考核上拿到高分数，部门负责人和员工都会把精力和资源重点放在考核事项上，对非考核事项不重视甚至放弃。比如，在我们前文举的例子中，生产部门愿意生产工艺简单的产品而不愿意生产市场销势好的产品，一定是因为生产部门的考核指标中，重点指标是产量，产品结构的合理性没有考核。而在销售部门愿意卖走势好的产品而不愿意卖毛利高的产品，一定是因为他们的考核指标中，销售量是重点指标，利润指标没有考核。

考核，就如同阳光之于植物，有阳光的地方，植物就向那里伸长。

考核，就如同雨露之于花朵，有雨露的花朵总是开得很艳，没有雨露的花朵则悄然萎谢。

当沟通出现问题，尤其是出现拒绝做事，拒绝配合的情形时，首先应该问责于考核部门。

邱庆剑

 

办公室政治：互不买账

管理者是经过层层挑选出来的，按常理说，管理者的素质应该是很高的，相互勾心斗角应该比较少。但事实上，管理者之间的斗争总是血雨腥风，而且级别越高斗得越厉害，破坏力也更大。

管理者之间的争斗，是在企业这个平台上进行的，他们打来斗去，受损失最大的是企业。企业资源被耗费掉，企业效率被牺牲掉，企业机会被白白放走，企业团队和谐被眼睁睁地葬送掉……即使最后把打斗的管理者都开除掉，企业的损失也无法挽回了。

一个企业如同一个微缩版的王国，里面同样充斥着各类“政客”，办公室是“政坛”，办公室里每天都发生着类似于政客间的你死我活的征战。这些年，研究办公室政治的的文献已经非常多。这些文献在对办公室斗争的目的分析上，是一致的，均一致认为：争斗的目的是为了利益——部门利益、个人利益、小团体利益。每一个重量级的管理者参与争斗时，背后都有一群充当喽罗的基层员工。

只要有争斗，就会形成对立的派系。既然都对立了，互不买账，互不沟通就没什么奇怪的了。

不过，从我所看到的情况分析，互不买账有时也不纯粹是为了利益之争，可能仅仅是因为斗气：“你有什么了不起，我凭什么听你的使唤！”

我还发现，员工们对自己的上司的看重，常常也助长了管理者的意气之争。他们甚至关心自己上司的办公室档次、关心自己上司汽车的档次。不可否定，办公室的档次和汽车的档次常常表示了“隐性地位”的高低。隐性地位，是指事实上的地位。比如，两个人都是副总经理，并不表明他们的隐性地位一样高，其中一个可能更受老板器重，他的隐性地位自然就要高些。很多管理者会这样想：我的“兵”们这样看重我，我这个“首长”就绝不输给对方的“首长”！于是乎，鸡毛蒜皮的事都斗个天昏地暗。

对办公室政治驾轻就熟的管理者，都是特别善于培育人际关系的人。他（她）一进某个企业，就会把各种关系摸得一清二楚，哪些人是老板的亲戚，哪些人不是，哪些人是老实人可以欺负，哪些人是不老实的碰不得，这些情况了然于心之后，他（她）在处理事情时就会区别对待，而不是以单位的制度为准绳。

我是一个不善于培育人际关系的人。在某企业做高管时，被下属误导安置了一名员工。老板知道后非常生气，质问我是不是因为这名员工是他的亲戚才安置的。我当时觉得非常冤枉，因为我根本就不知道这名员工就是他的亲戚。老板却认为我如此高的职位，应该早就把公司内部的“皇亲国戚”调查清楚了。这件事让我觉得办公室政治真的太可怕了。

打压办公室的政治斗争，最有效的办法还是考核。通过合理的考核机制，让这些“政客”们必须团结一致相互配合，才能开展工作，才能在考核中拿到高分，他们自然就不会斗来斗去了。

如果一个企业垮台了，首先不是失败于市场，而是失败于管理者之间的政治斗争。