[转帖][原创]“管理梯”颠覆“金字塔”管理模式

邱庆剑

   

    在管理方面，我们曾经有着完善的理论体系和方法，那就是儒家管理思想。然而，这些东西早被我们抛弃了。在过去的几十年当中，我们的邻帮日本和韩国一直视儒家思想为圭臬，把它用在企业管理方面，并形成了独特而有效的东方管理模式。而我们呢？一直跟着欧美学习，拿西方的管理思想来武装我们的头脑，现在流行于我国企业界的管理思想和方法，基本上都是欧美舶来品。

    东西方价值理念有着很大的差异，从文化角度来说，我们更适合于日韩管理模式。但是，经过几十年的努力，我们现在面临着一个尴尬的事实：在管理理论、管理方法和管理工具上，基本上没有自己的创新，学欧美却又是没有学到精髓。在历史上，无论治国还是搞经济，我国都是亚洲当之无愧的老大，但如今，就拿企业管理来说，我们都屈身于日韩之后了。走进图书馆，介绍欧美和日韩管理思想的财经图书琳琅满目，介绍中国企业管理的图书呢？几乎找不到。

在这么一种背景之下，《管理梯》的诞生，就不得不让我们有点兴奋。

    从形式上说，《管理梯》只能算是一本小册子，寥寥几万字而已。因为它不是出自学院派教授之手，而是出自于职业经理人之手，它不具备理论高度，只能算是一本实战性的工具书。这些并不重要，重要的是，它是一种管理的创新，它提出的沟通管理工具，欧美没有，日韩也没有。创新之外，还有其实用价值，书中提出的“管理梯”诞生于企业，来源于实践，已经被证明是行之有效的。作者工作于某大企业期间，开始推行“管理梯”，作者如今从事企业管理咨询工作，更是不遗余力地实践着这一管理工具。“管理梯”，作为一种新生事物，它正大放异彩。

    无论是欧美管理，还是日韩管理，在讲到管理层级，讲到不同层级之间的沟通，不同层级之间的指挥与报时，都采用的是金字塔模式，如图1所示。金字塔模式当然有其价值所在，但是，当一个需要解决的问题沿着金字塔自下而上传递时，却可能是中途被“卡”下来，或者被人为地掩盖起来，即使没有人物因素，也可能被职业经理人忙碌之中遗忘，这就导致有些问题长期得不到解决。

    “管理梯”是一种完全的创新，其主要贡献在于沟通管理方面，它甚至称得上沟通管理的革命。它采用的，不是金字塔，而是木梯形状的“管理梯”，如图2所示。在梯中，两个部门相互制约，相互监督，当一个需要解决的问题往上传时，不是单线传递，而是两个部门并行上传，那么，被“卡”、被掩盖、被遗忘的可能性就几乎没了。在这个传递过程中，遵循一个类似于击鼓传花的原则，问题在谁那里停下来，谁就负全部责任，这就提升了问题的解决速度，再也不会出现问题长期得不到解决的情形了。

    作为了一种创新性的管理工具，“管理梯”的贡献，仅不绝绝在于沟通管理方面，其回报是多方面的。从在数家大企业推广这一工具结果来看，我们得出了如下统计数据：

——问题处理周期平均缩短90%

——问题圆满解决率平均达到95%

——显性损失和隐性损失降低95%

——管理成本降低80%

——员工满意度提升60%

——客户满意度提升70%

——市场份额增长30%

——资金周转期缩短60%

    不少企业对“管理梯”给予了高度的评价。湖南胜景山河生物科技股份有限公司董事长  姚胜称“管理梯解除了管理者的两大‘心病’：一是无法了解基层的真实情况，二是指示得不到有效的落实”，重庆蓝光和骏置业有限公司总经理徐志敏说“管理梯解除了执行者的‘心病’，即问题无人处理，汇报没有结果，到头来替领导背黑锅”，四川尚成实业有限公司董事长艾剑锋说“沟通是工作质量和效率的重要保证，在很多时候，沟通都做得不好，管理梯把复杂的沟通问题彻底简单化”。

（本文转自中国图书商报，是一位咨询师针对我的书写的评论。如本文带有广告味，敬请各位谅解）

[此贴子已经被作者于2010-10-11 10:02:52编辑过]

邱庆剑

 

第一章  问题为什么一直得不到解决

    领导就要解决问题

在我做财务总监期间，有一天，我经过一位经理的办公室外时，听到经理用很生气的口吻在对下属说话：“我是做管理的，不是天天给你们解疙瘩的！”

这里的“疙瘩”在我们那里的方言中，常常代表“问题”的意思。做管理，当然包括“解疙瘩”啊！我走进经理的办公室，了解了一下情况，原来是基层员工来给他汇报问题，他觉得处理棘手，要求员工自己去“摆平”。我当即批评了那位经理。作为经理都解决不了的问题，基层的员工又如何解决得了呢？

事后，那位受到训斥的基层员工对我说：“经理总是这样，一听到问题就冒火，我们都不敢给他汇报问题了，可是为了开展工作，却又不得不冒着挨训的危险去汇报。”

有人来汇报问题，那是管理者的幸运，说明下属对这位管理者还有信心，还信任这位管理者。这位管理者真是生在福中不知福！

什么叫管理？

恐怕很多管理者都不一定能够回答这个问题。管理不是管理人，而是管理事。怎么管？先是制订目标布置事情，然后监督、指导、纠偏、解决问题，直到事情完成，达成目标。这个过程就是管理。

员工是埋头做事情的人，对他们的要求，就是按标准执行，其他要求不能奢望。当方向发生偏差时，当进度发现滞后时，当阶段成果不理想时，他们不一定能够发现，这些异常情况应该由管理者去发现。员工们做事情是手眼并用，管理者是眼睛与脑袋并用，而且是看全局，异常情况理所当然应该由管理者去发现。

当问题堵住通道时，应该管理者出面去解决。就如同汽车堵上了，原本畅通的道路被挽上了一个“疙瘩”，你不能指望司机自己解决，得由交警出面。

邱庆剑

 

 问题汇报惰性

发现问题在基层，解决问题在现场。

大多数的管理都有一种错误的认识，认为下面的员工会主动来汇报问题。事实上，每个人都有汇报问题的惰性。惰性的形成原因有哪些呢？总结起来，有以下几个方面：

1．缺乏责任心和对公司的热爱。不是自己的问题，就不过问，不干涉，也就是常常说的“事不关己，高高挂起”。

2．自己有责任，害怕被训斥被处罚。这种毛病，各级管理者也存在，自己的摊子出了问题，宁肯捂住，也绝不上报。

3．害怕领导要求他（她）去解决，因为管理者常常有一种习惯：谁发现问题，就安排谁去处理。在管理者看来，最先发现问题的人，对问题最了解，处理起来最有效。

在为多家企业进行管理诊断时，我们发现，有85%至95%的问题没有被汇报上去。通过分析遇到问题的基层人员，我们发现，主动汇报问题的人，不超过10%。

主动汇报问题的人，其主动的原因也不尽相同，归纳起来主要有四种：

1．想推责任，带着告状心态去汇报问题，在陈述问题时，总是说某某某怎么样，导致了什么问题，而不是说自己怎么导致了问题。

2．问题多得让他（她）无法开展工作，或者严重得无法开展工作并且无法掩盖时，他（她）才会向上级汇报。而他们汇报的目的，无非是想上级替他解决问题，而不是和上级一道动脑筋去解决问题，有点像向上级踢皮球。

3．问题已经触犯了他（她）的个人利益。

4．真正热爱公司热爱工作岗位，容不下问题存在，不管是自己的问题还是别人的问题。

在这四种原因当中，最值得称道的是第4种，因为热爱公司和岗位而汇报问题。但这种人不多，常常也受不到领导的重视。当他们有热情汇报问题时，上级却没热情，不冷不热，处理也不及时，甚至根本就不把员工汇报的问题放在心上，结果员工的热情就如同遇到了一阵冷雨，最终渐渐熄灭。

作为管理者，必须明白“问题汇报惰性”这个道理，不要幻想着每一个问题都会及时报到自己这里来。另外，对员工汇报问题的热情，要加以珍爱。

在企业工作的人，常常发现这样的现象：全公司百分九十的员工都知道了问题，领导却一无所知。这样的领导，连问题都不知道，何谈解决问题呢？

邱庆剑

 

未被汇报的问题去了哪里

未被汇报的问题去了哪里？很多管理者并不知道问题存在，自然不会思考这个问题。

我们人体是一个很神奇的有机体，具备自我免疫功能，当身体出了病症，有相当一部分是可以不治自愈的。当然，有些病症，是需要医治才能痊愈的，如果放任它，就可能发展为不治之症。

企业不像人体，企业是没有自我免疫功能的。企业中如果出了问题，得不到及时解决，就会扩散和扩大。我们可以这样形象地比喻吧，当你丢一团鱼饲料却鱼池里，鱼儿们会蜂拥而至，但如果你丢一块石头进去，鱼儿们就会一轰而散。鱼儿们在鱼池里谋食，员工们在企业里挣钱，道理是一样的。企业是一个利益平台，老板、经理、员工就是这个平台上的“鱼”，问题是石头而不是鱼食，当问题出现时，员工们不会主动去把它吃掉，而是躲得远远的——当然不排除少数热爱公司的员工主动去消灭它。员工们目睹了问题之后，因为“问题汇报惰性”，他们大多数人不去向上汇报，但他们会把问题作为一种消息或谈资，四处传播。这也有一个风险规避在里面：向领导汇报，一方面可能挨训，另一方面可能被领导要求去解决这个问题，而向平级员工传播，却没有任何风险。

没人去处理，那块“石头”堵在那里，它不会自己消失的，反倒可能复制，还可能成长。大家都认为出现问题，上面没有责怪也没有处罚——其实是上面的人不知道——于是，大家都放松对自己的要求，制造出一个又一个“石头”。“石头”复制的结果，就是公司里“石”满为患。

交通堵塞时，不加以疏导，总是越堵越厉害。问题也是这样的，大家回避它，它就一个劲地成长，越长越大，最后长成无法解决的问题，给公司造成巨大的损失。

问题充斥、问题长大，最后遭受最大损失的，不是员工，而是企业和管理者。企业为损失埋单，管理者因为问题得不到解决而“下课”。

明智的管理者，随时应该提醒自己：未被汇报的问题，哪里也没有去，而在成长，在复制，最后成为“不治之症”。

邱庆剑

 

办公室“等”不到问题

管理者当然可以坐在办公室里，但一直坐在办公室里，就不对了。

有些管理者是坐在办公室里等问题，一个问题来了，给出解决问题的指示，然后又等下一个问题。这些管理者常常有一种“形势一片大好”的感觉，因为他们总是很少接到问题汇报嘛。

因为问题汇报的惰性存在，决定了管理者一直坐在办公室里是非常失策的。在企业里，只有一种工种可以长时间坐在办公室里，那就是出纳。在不去银行存钱取钱时，他（她）应该坐在办公室，等人来交钱或拿钱。其余工种，都应该多走动，尤其是到基层走动，主动去发现问题，消灭问题。

一直坐在办公室的工作习惯，害了很多管理者，而且职位越高的人，受害程度越深。在职业金字塔中，越往上的人，了解的问题越少，了解的真相也越少。因为“问题汇报的惰性”和害怕被处罚，工作中的各级人员都会层层掩盖、层层隐瞒，大家共同制造一个“和平”假象。当问题积累和成长到无法掩盖和隐瞒的时候，金字塔轰然倒下，摔得最惨的，是职位最高的人。

管理永远有问题，没有问题的管理是不正常的，不存在的。当管理者觉得“形势一片大好”时，管理者自己已经处于非常危险的境地了。

有一个很著名的故事，叫锯掉椅子的靠背。克罗克是麦当劳的创始人，他喜欢经常到各公司、各部门走走看看，而不喜欢一直坐在办公室里。有一段时间，公司出现了严重亏损，他发现其中一个重要原因就是各级经理总是喜欢靠在舒适的椅背上指手画脚，抽烟和闲聊。他为此十分生气，一声令下把所有经理的椅子靠背锯掉，并要求经理们走出办公室去解决问题。那之后，经理们的大大提高了工作效率，不久，公司就扭亏为盈了。

我认为，在这个故事中，与其说是经理们的效率提高了，不如说是经理们走出办公室，发现并解决了更多问题，整个公司“堵车”现象减少，公司整体效率大大提升了。

邱庆剑

nilewole

6楼的点了无法打开

池运发

有创新，可看

邱庆剑

终于有人关注了，热泪盈眶啊，继续更新

邱庆剑

 

问题不是“问”来的

管理者们除了深受“等”之害外，还深受“问”之害。

他们所谓的“下基层”，下得不彻底，只是下到直接下属那一层，或者再多一两层，而根本没有下到最基层的员工那里。在这种不彻底的状态中，他们也不是去发现问题，而只是询问：“最近情况怎么样啊？有没有什么问题啊？”

我们发现，在职业金字塔中，只有最基层的员工对待问题最诚实，愿意说真话。因为问题往往关系到他们的切身利益，得不到解决，就无法开展工作无法完成任务无法领到薪水。当然，他们更愿意向越级检查的领导讲述问题，而不太愿意向直接领导讲述问题，因为怕被训和被处罚——“问题汇报的惰性”。

担任一定管理职位的人，多多少少负责一定范围的工作，自己的地盘出了问题，自然不好向上级交待。于是，他们采取捂和瞒的方式。管辖范围越宽的管理者，捂的问题和瞒的问题就越多。

当上级或上级的上级来到自己身边时，这些管理者第一个心理反应是：领导检查工作来了，千万不能让他看出破绽！这是一种本能的防卫意识。当领导问情况怎么样，有没有什么问题时，他们当然会拍着胸口说说：“请领导放心，没有任何问题！”不管领导问得多么语重心长，多么推心置腹，他们都不会说真话。如果自己下面的员工越级汇报了问题，他们还可能打击报复，甚至把这样的员工开除掉！

“没有任何问题！”是上级最爱听的话，这句话自下而上传递，越传到上面，越失去了它的价值，结果就出现了图1-2那种情况：

图1-2 “等”问题与“问”问题的恶果

在任何一个单位，无论是企业、事业还是机关，最高领导最不愿意看到也最无法忍受的是，当自己质问题，整个管理团队无言以对。

这些管理者们，一级害一级，但自己最后还是脱不了干系。

问题等不来，问题问不来。去发现，而不要等汇报；下基层发现问题，而不要依赖于向下级问问题。

我曾在一家集团公司工作，历任人力资源总监、财务总监和董事长助理，我们董事长是一位非常优秀的企业家。我发现董事长有一个好习惯，那就是经常下基层。因为我下班比较晚，我常常看见他的车停在车间门口，今天可能在这个车间门口，明天可能在那个车间门口。我是他的大“管家”，被他称作“左臂右膀”，但他到我的办公室的时候非常少。要下基层调查问题，而不要在办公室等汇报，也是他经常向我说的道理。